Основные методы оценки конкурентоспособности организации. Курсовая работа: оценка конкурентоспособности фирмы Методики определения конкурентоспособности организации

10.6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Поляничкин Юрий Алексеевич, аспирант НОУ ВПО «Московский институт предпринимательства и права»

Аннотация: рыночные условия хозяйствования

обусловливают необходимость регулярного проведения оценки конкурентоспособности предприятия и анализа определяющих ее показателей. Методы оценки конкурентоспособности разнообразны и зависят от цели исследования, возможности получения необходимой исходной информации и субъектов исследования.

Ключевые слова: конкурентоспособность

предприятия, показатели оценки и критерии конкурентоспособности, методы оценки

конкурентоспособности.

METHODS OF AN ASSESSMENT OF COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISES

Polyanichkin Yury Alekseevich, Postgraduate student of NOU VPO «Moscow business and right institute».

Annotation: market conditions of managing cause need of regular carrying out an assessment of competitiveness of the enterprise and the analysis of indicators defining it. Methods of an assessment of competitiveness are various and possibilities of obtaining necessary initial information and subjects of research depend on a research objective.

Keywords: competitiveness of the enterprise, indicators of an assessment and criteria of competitiveness, methods of an assessment of competitiveness.

Конкурентоспособность, как экономическая категория, обусловленная особенностями рыночной экономики, проявляется в процессе конкурентной борьбы между участниками рынка. Экономисты выделяют четыре основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют предприятия-участники рынка.

«Силовая» стратегия реализуется, когда предприятия-соперники переманивают друг у друга клиентов, предлагая им товар по более низкой цене (по принципу «дешево, но прилично»). Крайним проявлением ценового соперничества является демпинг, когда продавцы начинают назначать цены на уровне издержек или даже еще ниже, отказываясь от прибыли. Такое, казалось бы, иррациональное поведение (его применяют, например, японские фирмы, осваивая новые зарубежные рынки) имеет смысл, поскольку победитель в ценовой конкуренции может, одолев соперников, взвинтить цены и наверстать потери. Однако этот путь опасен, поскольку ценовое соперничество может закончиться и обоюдным разорением конкурентов. Силовая или ценовая конкуренция преобладала до ХХ века, пока фирмы были не очень крупными, а покупатели стремились, прежде всего, минимизировать свои расходы. В современном же рыночном хозяйстве преобладает неценовая конкуренция - конкуренция скорее за качество товара, чем за цену.

«Нишевая» стратегия применяется в том случае, когда предприятие делает ставку на высокую

потребительскую ценность своего товара, не считая нужным бороться за низкие цены (по принципу «дорого, но очень качественно»). Клиентами таких предприятий становятся не массовые, а элитарные покупатели. Завоевывая их симпатии, предприятие захватывает определенную «рыночную нишу» -сегмент рынка покупателей с особыми запросами. Эта стратегия применяется, например, производителями модных товаров, когда высокая цена становится обязательным атрибутом престижного потребления.

«Соединяющая» стратегия проявляется в стремлении предприятия индивидуализировать свои товары, варьируя стандартную модель в соответствии с заранее собранными заявками клиентов (по принципу «клиент доплачивает, чтобы фирма решила его специфические проблемы»). В результате достигается сочетание унификации базовых характеристик товара с максимальным разнообразием его дизайна и особых приспособлений. Именно так организован, например, рынок автомобилей в США. Сначала местные торговые центры собирают заявки от покупателей, желающих приобрести новые автомашины с какими-либо особыми характеристиками (скажем, с тонированными стеклами или с вмонтированным аудиоплейером). Затем на заводском конвейере собирают автомобили «под конкретного клиента», используя как стандартные, так и особые узлы и агрегаты.

«Пионерная» стратегия заключается в поиске предприятием революционных технических и организационных решений, которые позволили бы привлечь покупателя низкой ценой и высоким качеством (по принципу «лучше и дешевле»). Этот путь многое сулит в случае успеха, но он весьма опасен, поскольку, приступая к научно-

исследовательским и опытно-конструкторским разработкам (НИОКР), трудно оценить вероятность успеха. Именно благодаря такой стратегии появляются принципиально новые товары или методы производства - конвейер, электрическая лампочка, шариковая ручка, вертолет, телевизор, компьютер, смартфон и т.д.

Современная экономика предъявляет новые требования к эффективности функционирования предприятий, что является результатом реализацией принятой фирмой конкурентной стратегии и в значительной степени проявляется через показатель конкурентоспособности производимого ими продукта, или реализацию конкурентных преимуществ предприятия. Это проявляется в том, что при анализе уровня конкурентоспособности довольно сложно обойтись без большой группы показателей, обычно используемых при проведении общего анализа производственно-хозяйственной деятельности

предприятия.

В настоящее время среди специалистов нет единой точки зрения о составе показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности предприятия.

Так, например, по мнению Басовского Л. Е. группой косвенных показателей, которые могут служить надежной оценкой уровня конкурентоспособности товара, техники, технологии, предприятия или отрасли в целом является группа показателей, характеризующих удельный вес издержек, связанных с исследованиями и разработками, в цене товара, или его издержкоемкость. Чем выше эти показатели, тем выше технико-организационный уровень товара,

техники и технологии, предприятия и тем

благоприятнее их перспективы. На наш взгляд, такие показатели не могут применяться для оценки текущего уровня конкурентоспособности продукта или

предприятия, так как они не учитывают множество факторов, влияющих на сегодняшние запросы потребителей.

Израйлева О. В. считает, что выбор группы показателей для оценки потенциальных возможностей и результативности деятельности предприятия необходимо производить, исходя из критериев конкурентоспособности продукции предприятия. По мнению автора, начинать следует именно с разработки системы критериев

конкурентоспособности, то есть показателей для ее оценки, что в дальнейшем должно сказаться на результативности деятельности предприятия и его потенциальных возможностей.

Маркина Т. В. считает наиболее полным для оценки уровня конкурентоспособности следующий набор показателей: показатели научно-технического уровня производства, уровня организации производства и труда, уровня управления хозяйственной деятельностью. При этом ни один из единичных показателей не в состоянии охарактеризовать такое объемное понятие как уровень конкурентоспособности предприятия. Данное обстоятельство указывает на необходимость выбора системы показателей, отражающих основные аспекты уровня конкурентоспособности предприятия. Анализ уровня конкурентоспособности, в отличие от анализа хозяйственной деятельности предприятия, имеет свои специфические черты и задачи.

Во-первых, оценка конкурентоспособности, т.е. расчет количественного показателя

конкурентоспособности предприятия является исходным моментом для оценки эффективности его производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.

Во-вторых, изучение конкурентоспособности должно проводиться систематически, с учетом жизненного цикла производимого продукта. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимизации ассортимента производимого продукта, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей.

В-третьих, специфика методики оценки уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использования ряда показателей, без анализа которых нельзя обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности

предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.

На сегодняшний день разработано и применяется на практике довольно большое количество методов определения конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим основные подходы, предлагаемые в специальной литературе для оценки конкурентоспособности, и проведем их сравнительный анализ.

1. Метод сравнительных преимуществ. Основная идея этого метода - размещение производства между странами должно следовать закону сравнительных

издержек, т.е. каждая страна специализируется на производстве товаров с наиболее вязкими издержками. Непосредственно измерить

сравнительные преимущества невозможно, поэтому выдвигается предположение: чем ниже издержки производства в отрасли, тем большими конкурентными преимуществами обладает отрасль перед конкурентами.

2. Метод равновесия фирм и отрасли. Метод базируется на теории равновесия фирмы и отрасли А. Маршалла и теории факторов производства. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для изменения объемов производства (изменения своей доли на рынке). В данном случае каждый из факторов производства с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Критерием конкурентоспособности в рамках данной модели служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у конкурентов, производительностью.

3. Структурный подход. Согласно этому подходу, оценка конкурентоспособности может быть сделана на основе знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих фирм. К числу основных препятствий для новых конкурентов относят: экономичность крупномасштабного производства; степень дифференциации продукции; абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм; размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

4. Метод «профилей» и качества. Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей относительно какого-либо продукта устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах тех характеристик, которые может оценить потребитель; далее проводится процедура сравнения технико-экономических данных продукта с конкурирующими товарами с целью снижения времени сбыта.

5. Функциональный подход. Главными являются

экономические показатели деятельности фирмы: соотношение цена-качество; загрузка

производственных мощностей; объемы выпуска продукции; норма прибыли и т.д.

6. Матричный метод. Теоретической базой метода

служит концепция жизненного цикла товара и технологии, которая отражается в занимаемой доле рынка и в динамике продаж. Наиболее известной является матрица БКГ, применяемая для анализа характеристик товаров и изучения

конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой деятельности, отдельных фирм, отраслей. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

7. Метод «бенчмаркинга» (от англ. bench mark -начало отсчета). Процесс оценки стратегий и действий данной компании относительно компаний, «лучших в своем классе», работающих как в рассматриваемой отрасли, так и за ее пределами. Цель заключается в том, чтобы выявить лучшие практические методы, которые могут быть непосредственно или после соответствующей адаптации взяты на вооружение с целью совершенствования производительности данной компании. Бенчмаркинг как процесс сравнения

с контрольными показателями состоит из четырех этапов:

Выявление объектов, относительно которых проводится сравнение;

Выявление аспектов бизнеса, подлежащих сравнению с контрольными показателями;

Сбор значащих данных, позволяющих провести сравнение между процессами и операциями;

Сравнение с собственными процессами.

8. Метод сравнительного анализа на параметрической основе. Применяется в случае дефицита информационного обеспечения. Метод предполагает сравнение предприятий-конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности, к которым относят:

Уровень цен;

Обеспеченность материально-техническими

ресурсами;

Обеспеченность кадрами;

Политику в области сбыта и т.п.

9. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособным является предприятие, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность каждой из служб оказывает влияние множества факторов-ресурсов этой компании. Оценка эффективности каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.

Таким образом, существует множество методов оценки конкурентоспособности предприятий. При этом ни один из рассмотренных методов нельзя считать идеальным, у каждого имеются свои положительные и отрицательные стороны.

Так, рассматривая методы сравнительных преимуществ, равновесия фирм и отрасли, структурного подхода и «профилей» и качества, видно, что они не содержат простых и однозначных критериев, позволяющих дать оценку конкурентоспособности производителя, при этом расчеты становятся технически сложными и экономически нецелесообразными.

Такого недостатка позволяют избежать методы, опирающиеся на косвенные обобщенные показатели или систему показателей, как, например, функциональный метод, в основе которого лежит сравнение предприятий по векторам компетентности с помощью построения многоугольников

конкурентоспособности. Графическое изображение полученных результатов значительно облегчает их восприятие и является несомненным преимуществом данного метода.

Функциональный подход считается наиболее объективным, охватывающим все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности организации и позволяет быстро и объективно получить оценку положения предприятия на отраслевом рынке.

Достоинством матричного метода является рассмотрение конкуренции в динамике, выделение дополнительных этапов жизненного цикла. Пользуясь данным методом, можно оценить конкурентные позиции «стратегических единиц бизнеса», а также выработать стратегию поведения на рынке.

Метод сравнительного анализа на параметрической основе также имеет свои преимущества и недостатки. Его применение оправдано в условиях дефицита исходной информации, когда получение даже

публичной сводной финансовой отчетности и данных статистики связано со значительными затратами времени и ресурсов. В таком случае данные для анализа основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому к недостаткам этого метода можно отнести тот факт, что анализ носит в большей степени «качественный», неформализованный характер.

Метод бенчмаркинга конкурентоспособности - один из самых современных подходов к оценке конкурентоспособности. Преимущества этого метода заключаются в том, что бенчмаркинг позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов. Кроме того этот метод стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей. Вместе с тем метод имеет серьезный недостаток: необходимые данные о конкурентах могут быть недоступны по соображениям коммерческой тайны.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности:

Эффективность производственной деятельности предприятия;

Финансовое положение предприятия;

Эффективность организации сбыта и продвижения товара;

Конкурентоспособность товара.

К преимуществам данного метода можно отнести следующие положения: оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных сторон хозяйственной деятельности. Согласно всем положительным и отрицательным сторонам этот метод является наиболее удобным, рациональным, простым в использовании и дающим объективную оценку конкурентоспособности промышленного предприятия.

Как видно, ни один из методов не является универсальным, применение каждого из них обусловливается целью исследования, полнотой исходной информации и субъектом исследования.

Список литературы:

1. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие для заочного обучения по всем специальностям. - М.: Финстатинформ, 1999.

2. Басовский Л.Е. Экономический анализ: (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности) /

Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, А.Л. Басовский - М.: Инфра-М, 2003.

3. Демченко А.А. Измерение конкурентоспособности предприятий отрасли: Теория и методы измерения / А.А. Демченко, Э.Н. Кузьбожев; под ред. Кузьбожева Э.Н. - Курск: Курск, 2000.

4. Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий, - М.: Янус-К, 2001.

5. Кравченко О.В. Проблемы управления

конкурентоспособностью промышленного предприятия. - Саратов: Поволж. межрегион. учеб. центр, 2000.

6. Максимова Г.В. Внутренний аудит и управление в рыночных условиях хозяйствования. - Иркутск: ИГЭА, 1998.

7. Морошкин В.А. Стратегическое управление фирмой в условиях конкуренции: Учебное пособие, - М.: МЭЛИ, 2000.

8. Современный менеджмент: Теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000.

1. Aristov O. V. Competition and competitiveness: The manual for correspondence course on all specialties. - M: Finstatinform, 1999.

2. Basovsky L.E.Economic analysis: (The complex economic analysis of economic activity) / L.E.Basovsky, A.M.Lunev, A.L.Basovsky - M: Infra-M, 2003.

3. Demchenko A.A. Measurement of competitiveness of the enterprises of branch: Theory and measurements / A.A methods. Demchenko, E.N.Kuzbozhev; under the editorship of Kuzbozhev E.N. - Kursk: Kursk, 2000.

4. Eleneva Yu.Ya. Ensuring competitiveness of the industrial enterprises, - M: Janus - To, 2001.

5. Kravchenko O. V. Problems of management of competitiveness of the industrial enterprise. - Saratov: Volgainterregion studies. center, 2000.

6. Maksimova G. V. Internal audit and management in market conditions of managing. - Irkutsk: IGEA, 1998.

7. Moroshkin V.A. Strategic management of firm in the conditions of the competition: The manual, - M: MELI, 2000.

8. Modern management: Theory and practice/ampere-second. Bolshakov, V.I. Mikhaylov. - SPb.: St. Petersburg, 2000.

РЕЦЕНЗИЯ

Тема рецензируемой статьи представляется актуальной в современных условиях, т.к. установление уровня

конкурентоспособности предприятия и его оценка - очень важный процесс в условиях рынка, которым необходимо грамотно управлять.

Учитывая важность вопроса, автор предлагает к рассмотрению обзор существующих точек зрения на эту проблему, проводит сравнительный анализ предлагаемых разными авторами методик оценки конкурентоспособности. Подробно рассматриваются достоинства и недостатки этих методик, что дает возможность выбора оптимальной методики, исходя из объемов имеющейся информации, цели и субъекта исследования. Особенно важны эти вопросы при выборе предприятием конкурентной стратегии поведения на рынке в современных условиях.

Статья Поляничкина Ю. А. написана на актуальную тему, отвечает предъявляемым требованиям и может быть опубликована в научном сборнике статей, рекомендованном ВАК.

Д.э.н., профессор

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке Энциклопедия маркетинга - http://www.marketing.spb.ru/.

Конкуренция (лат. concurrere - состязаться) - соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.

В целом современные экономисты считают конкуренцию одной из главных причин эффективности производства. Именно конкуренция заставляет фирмы внедрять научно-технические достижения, совершенствовать технологию производства.

Сущность конкуренции проявляется, прежде всего, в ее следующих функциях, которые выделяются в экономической литературе:

1. обеспечение нацеленности производителя на запросы потребителя, без чего невозможно получить прибыль;

2. стимулирование роста эффективности производства, обеспечивающее «выживание» производителей;

3. дифференциация товаропроизводителей (одни выигрывают, другие проигрывают и разоряются, третьи остаются при своем);

4. давление на производство, распределение ресурсов между отраслями народного хозяйства в соответствии со спросом и нормой прибыли;

5. ликвидация неконкурентоспособных предприятия, их продажа, слияние или поглощение другими, более сильными, предприятиями, преобразование и т.п.;

6. стимулирование снижения цен и повышения качества товаров.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

· Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

· выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

· привлечения средств инвестора в перспективное производство;

· составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем Майкла Портера.

Согласно его исследованиям, состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами Портер М.Е. Международная конкуренция. - М.: Межд. Отношения, 1993. (Рисунок 1.1):

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Размещено на http://www. аllbest.ru/

Рисунок 1.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

(1) Каждая фирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества;

(2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;

(3) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

(4)Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

(5) Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупнено делятся на два основных вида:

1. более низкие цены;

2. дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию, и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, как это делают ведущие фирмы мира «Sony», «Inte», «Samsung» и др., типовые стратегии которых представлены на Рисунке 1.2.

Конкурентное преимущество

Меньшие издержки Дифференциация

Рисунок 1.2. Типовые стратегии фирмы

Ж.-Ж. Ламбен Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер. с франц. - СПб.: Наука,1996. предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через шесть лет после выхода работы М. Портера.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть «внешним», если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

На рисунке 3 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества по Ж.-Ж. Ламбену, адаптированные на основе осей Ц-Ц и С-С.

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рисунке 3 стратегий. Главное - чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Рисунок 1.3. Виды конкурентного преимущества и стратегий

Значения точек, показанных на рисунке 1.3:

В точке «1» себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20 - 10).

В точке «2» себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена -- на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30 - 10), фирма несет убыток.

В точке «3» себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%.

Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точке «5» убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты, В точке «5» цена (качество) выше на 20%, а себестоимость - на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%.

В идеальной зоне, точке «6» фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируются в зависимости от характера конкурентной ситуации.

Достижение лидирующего положения на рынке (в отрасли) возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности:

1. Матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой [БКГ]).

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали-темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали-относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

КТ=К/Ц, где:

К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

Кт - показатель конкурентоспособности товара (Рисунок 3).

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности (Таблица 1.1).

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

Таблица 1.1. Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Издержки производства на единицу продукции, руб. 1.2. Фондоотдача, тыс. руб. 1.3. Рентабельность товара, %. 1.4. Производительность труда, тыс. руб./ чел.	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.
2. Финансовое положение предприятия
2.1. Коэффициент автономии. 2.2. Коэффициент платёжеспособности. 2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1. Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3. Коэффициент загрузки производственной мощности.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товара. 4.2. Цена товара.	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП), экспертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке Энциклопедия маркетинга - http://www.marketing.spb.ru/.

Итак, рассмотрим использование матричного метода при исследовании конкурентоспособности структурных подразделений в фирме.

Инструменты для анализа и представления данных в МаркетингМикс: Анализ динамики продаж, Анализ структуры продаж, Модель (матрица) BCG.

В качестве характеристики каждой группы продукта (в случае ООО «ХХХ» это структурное подразделение) рассматривается параметр К - «удельный вес группы продукта (структурного подразделения) в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (2011 год). В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

· объем сбыта ООО «ХХХ» фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

· для каждого структурного подразделения ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

· в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп (структурных подразделений) в общем ассортименте услуг предприятия. Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле:

К i = Y i /Y 0 * 100%,

Где Y 0 - суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Y i - объем сбыта продуктов i -ой группы за тот же период.

При этом, естественно, Y 0 = К Y i

Процедура вычисления параметров К полностью соответствует начальным этапам традиционного БКГ-анализа и достаточно проста.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному тренду. Сущность понятия «линейный тренд», являющегося частью динамического анализа функции сбыта от времени представлена в учебнике Ф. Котлера Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 1996, с. 352.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 2006.

В Таблице 1.2 и на Рисунке 1.4 представлены объемы помесячного сбыта в течение базового периода (2011 год) в стоимостном выражении.

Таблица 1.2. Динамика сбыта по отделам

аналитический отдел	абонементный отдел

Рисунок 1.4. Динамика продаж по структурным подразделениям за 2011 год

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы продаж испытывают колебания, но имеют тенденцию к росту. Линейный тренд призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение базового периода. В математическом смысле тренд представляет собой линейную функцию, восстановленную по ее дискретным фактическим значениям с минимизацией отклонений фактических значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов).

Отчетливо видно, что в целом, в течение года, объемы сбыта проявляют тенденцию к некоторому росту. Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени:

Y 0 = A 0 *X + B 0 ,

где Y 0 - расчетный объем сбыта, X - расчетный период (месяц), A 0 - расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчетным периодом, B 0 - константа уравнения, которая может быть интерпретирована, как теоретический объем сбыта в начальный период (1-й месяц). В некоторых случаях B 0 может равняться нулю. В общем случае коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьшего квадратичного отклонения.

Аналогичную процедуру - вычисление тренда - можно проделать и для каждой группы продукта. При этом уравнения тренда для каждой i-ой группы будут иметь аналогичный вид: Yi = A i *X + B i

Поскольку Y 0 = К Y i , то в соответствии со свойством аддитивности линейных функций, A 0 = КA i , т.е. единичное приращение суммарного сбыта состоит из единичных приращений сбыта всех групп услуг структурных подразделений, включенных в ассортимент предприятия, где общий объем сбыта состоит из двух групп. Наглядно видно, что суммарное приращение сбыта A 0 состоит из A 1 и A 2 , причем группа 1 обеспечивает положительный прирост сбыта, в среднем на 42,85% ежемесячно, а группа 2 - всего на 19,67% (Рисунок 1.5 и 1.6).

Параметр Т как раз и характеризует вклад каждой группы продукта в изменении суммарного темпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле: T i = A i /A 0 * 100%

где A i - коэффициент тренда i-ой группы продукта в течение базового периода; A 0 - коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.

Рисунок 1.5. Линейный тренд функции сбыта аналитического отдела

Рисунок 1.6. Линейный тренд функции сбыта абонентского отдела

Для каждого структурного направления пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой группы в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»). Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (структурного подразделения) и построенный на основании внутренней информации предприятия.

Рисунок 1.7. Анализ товарных групп (структурных направлений) ООО «ХХХ»

На графике Рисунка 1.7 квадранты получены путем разделения поля по значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную «звезду» - (аналитический отдел), «дойную корову» - с тенденцией к снижению темпа роста (абонентский отдел). Очевидно, что стратегические усилия предприятия, могут быть в таком случае направлены на «оживление» Абонентского отдела при максимальном внимании к «звезде» (Аналитический отдел). Например, усиление мероприятий по продвижению, либо другой, актуальный маркетинг-микс Хруцкий В.Е. Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999, с. 288..

Предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного и кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия для анализа конкурентоспособности.

Перечень матричных методов оценки конкурентоспособности представлен в таблице 1.3.

Таблица 3. Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия

Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972
Матрица GE	Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности	Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix // Long Range Planning. Vol.11. Aug. P.2-8, 1978
Матрица ADL	Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке	Arthur D. Little цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998.
Матрица HoferSchendel	Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка	цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HoferSchendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998.
Матрица Ансоффа ("рынок--продукт")	Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам	Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957
Матрица Портера (пяти конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса	Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: The Free Press, 1980
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке	Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару
Матрица группировки товара	Анализ группировки товара	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
Матрица "Воздействие неопределенность"	Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок	Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ -- одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ (в частности, Д. Рикардо, И. Крависа, Дж. Ванека, М. Портера, М. Познера, К. Эрроу, Т. Левитта, У. Бролля, С. Хаймера, С. Киндлебергера, В. Премьера, X. Джонсона, Д. Тисса, Р. Кавса, Р. Коуза, П. Бакли, М. Кассона, Д. Даннинга, М. Перлитца, Г.Л. Азоева, А.П. Челенкова, В.Г. Юданова, П.И. Голубкова и т.д.). При анализе теорий, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу.

Так в учебнике по маркетингу под редакцией Романова А.Н. предлагается следующее определение конкурентоспособности: «под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик предприятия, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого предприятия над другими».

Данное Горбашко Е.А., определение, а именно: «конкурентоспособность означает способность предприятия (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию» , - более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность.

В целом конкурентоспособность предприятия это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

• - конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
• - вид производимого товара;
• - ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);
• - лёгкость доступа на рынок;
• - однородность рынка;
• - конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;
• - конкурентоспособность отрасли;
• - возможность технических новшеств в отрасли;
• - конкурентоспособность региона и страны.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

• 1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.
• 2. Покупатель -- главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.
• 3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара -- это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность -- не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего -- это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

• - понимание нужд потребителя и тенденции их развития;
• - знание поведения и возможностей конкурентов;
• - знание состояния и тенденций развития рынка;
• - знание окружающей среды и ее тенденций;
• - умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

В теоретических дискуссиях по проблеме стратегического успеха предприятия в долгосрочной перспективе преобладают две точки зрения -- индустриально-экономическая (или рыночная) и ресурсная.

В рамках рыночной концепции особое значение приобретает внешняя среда, т.е. привлекательность отрасли. Данное направление базируется на том, что для достижения успеха предприятию необходимо уделять много внимания изучению отрасли и выбору рынков. В исследованиях, рассматривающих ресурсный подход как основной фактор успеха, была определена особая роль внутрифирменных параметров, которые оказывают более сильное влияние на достижение успеха, чем отраслевые характеристики. В результате приоритетные позиции заняли внутренние ресурсы и возможности предприятия, которые необходимо развивать для создания преимуществ перед конкурентами. Если при индустриально-экономическом подходе аспект разнородности в оснащении ресурсами и их мобильности практически полностью исключался из анализа, то в ресурсном подходе устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и ресурсов, а также наличия в распоряжении предприятия уникальных факторов. Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако ресурсный подход не дает исчерпывающего ответа на вопрос о формировании стратегически важных ресурсов и возможностей.

В литературе высказывалось мнение о потенциальной эффективности объединения подходов, так как они дополняют друг друга. Учет не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет менеджеру разработать более точную реализуемую стратегию. Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель. Таким образом, успех торговой фирмы -- главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента -- мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней. Однако примеров реализации данного подхода на практическом уровне, предполагающем определенную формализацию данной процедуры, в экономической литературе нет. В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, автором были выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему. Анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает фирма.

Эти подходы, наиболее полно отражающие специфику возможных областей возникновения конкурентного преимущества, были положены в основу методики выявления потенциальных конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения потенциала успеха. Она базируется на синтезе основных идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.

Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.

Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение семи этапов.

Первый этап анализа -- изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон.

Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из двух блоков:

• - основные виды деятельности:
• - поставки сырья и материалов;
• - выпуск продукции;
• - обеспечение сбыта продукции;
• - маркетинг;
• - обслуживание;
• - поддерживающие виды деятельности:
• - материально-техническое снабжение;
• - разработка технологии;
• - управление человеческими ресурсами;
• - инфраструктура фирмы.

Второй этап -- оценка внешней среды, также подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.

На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:

• - угроза появления новых конкурентов;
• - способность покупателей торговаться;
• - способность поставщиков торговаться;
• - угроза появления товаров и услуг-заменителей;
• - соперничество между существующими конкурентами.

Третий этап -- новая матрица с введенными в нее критериями.

Четвертый этап -- определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.

Пятый этап -- поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция -- между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.

Шестой этап -- ранжирование привлекательности потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень всех потенциальных преимуществ анализируется с учетом вероятностной степени их появления, а также перспективной силы их влияния на предприятие.

Седьмой этап -- определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.

Предложенная методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов:

• - определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ;
• - введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ;
• - исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия;
• - ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ;
• - сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать трансформации потенциальных преимуществ в реальные;
• - обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров;
• - использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы - концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий:

• 1. Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия.
• 2. Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.
• 3. Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.
• 4. На тактическом уровне конкурентоспособности предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.
• 5. На стратегическом уровне конкурентоспособности предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.
• 3. Конкурентоспособность предприятия в России

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

Прежде всего, нужно заняться профессиональной подготовкой своего персонала. Международный опыт предприятий, успешных в бизнесе в ВТО, показывает, что они тратят на подготовку и сертификацию своего персонала не менее 20% от общих затрат. В России этот показатель существенно ниже и составляет в настоящее время не более 0,8% для малого и среднего бизнеса и 12% для крупного бизнеса. Особое внимание здесь следует уделить изучению дисциплин по глобальным стандартам, регламентам, сертификатам, международной аккредитации и лицензионным соглашениям. Без решения этой проблемы невозможно успешно конкурировать в ВТО.

Далее необходимо выстроить на предприятии единую систему управления качеством ресурсов, продукции или услуг. Причем основной упор сделать на качестве менеджмента с тем, чтобы не допускать дефектов в производимой продукции или услуге и привлекать полноценные человеческие и финансовые ресурсы. Подобные системы менеджмента качества должны охватывать не только производственную, но и финансовую деятельность предприятия.

Наконец, нужно сделать прозрачную систему финансовой отчетности на основе МСФО, а в перспективе внедрить глобальную систему финансовой отчетности, так как это делают успешные корпорации в ВТО. Для этого опять необходимо подготовить новое поколение бухгалтеров, способных заниматься тем, чем занимаются в настоящее время финансовые директора, то есть управлять активами и их справедливой рыночной стоимостью. От аудиторов также требуются новые знания по глобальной финансовой отчетности, особенно в части экологических и социальных активов.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Чтобы определить первоочередные меры по реформированию промышленности, следует определить причины потери конкурентоспособности российскими предприятиями. Рассмотрим на примере ВТО.

В России часть предприятий за последние 10 лет сумела модернизироваться и в принципе соответствует лучшим зарубежным стандартам ВТО, но таких немного (не более 5%). Но в основном эти предприятия сосредоточены в нескольких территориях России (столица, центральный регион и Западная Сибирь) и работают в нескольких экономических зонах с высокой стоимостью рабочей силы. Эти предприятия успешно приобретают зарубежные активы и конкурируют с местными компаниями как на российском, так и на внешних рынках. Их опыт показывает, что, безусловно, главным требованием со стороны ВТО по отношению к таким предприятиям является их качество менеджмента, прозрачность корпоративного управления и финансовой отчетности, служащей ориентиром для инвесторов и заказчиков. Такие предприятия обладают высокой конкурентоспособностью. Причем, не только локальной, но и глобальной конкурентоспособностью. ВТО для таких предприятий находка, поскольку помогает реформировать крайне актуальную для них налоговую и таможенную политику и уменьшить объем отчетности для фискальных органов.

Далее следуют все остальные, не менее важные требования, выполнение которых повышает конкурентоспособность, а именно рост качества и снижение цены продукции (услуги), независимо от того, где эта продукция (услуга) продается -- на отечественном или внешнем рынках. Во многом на цену товара или услуги сейчас влияет стоимость обязательной или добровольной международной сертификации.

Далее конкурентоспособность менеджмента и продукции компании должна базироваться на доступе к заемным средствам, успешной производственной и торговой деятельности, высокой квалификации персонала. А для успешной деятельности по привлечению сторонних финансовых ресурсов нужно научиться работать с типовыми программами управления активами от недвижимости до интеллектуальной собственности, прошедшими соответствующую международную аккредитацию и получивших международный рейтинг у одной из авторитетных международных организаций. А для этого необходимо выстраивать процессы финансовой деятельности предприятия в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

И наконец, идеальное предприятие должно осуществлять полноценный бухгалтерский учет и внешний аудит своей финансовой деятельности по МСФО не по заказу налоговой инспекции с ее крайне запутанной и многостраничной отчетностью, а в соответствии с требованиями стандартов глобальной финансовой отчетности, принятой во всем мире, и на основании утвержденного администрацией предприятия руководства по СМК и глобальной финансовой отчетности. Причем как внутренний, так и внешний аудит должны проводиться с учетом требований глобального стандарта ИСО 19011.

Болодурина В.А.

Студент, Хабаровская Академия Экономики и Права

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация

В статье рассмотрено несколько методик оценки конкурентоспособности предприятия, которые позволят осуществить качественный анализ конкретных конкурентных позиций.

Ключевые слова: конкурентоспособность, методы оценки конкурентоспособности

Bolodurina V.A .

Student, Khabarovsk Academy of Economics and Law

METHODS OF ASSESSING THE COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES

Annotation

The article deals with several methods of valuation of competitiveness of the enterprise that will make a qualitative analysis of the specific competitive position.

Keywords: competitiveness, competitiveness evaluation methods

1.Понятие конкурентоспособности

В деятельности современных предприятий далеко не последнюю роль стало играть понятие конкурентоспособности.

Под конкурентоспособностью предприятия принято понимать его способность быть востребованным и успешным на рынке, соперничать с конкурирующими фирмами и получать больше экономических выгод по сравнению с компаниями-поставщиками схожей продукции.

В целом конкурентоспособность характеристика комплексная и она может быть выражена через набор показателей. Для определения положения, занимаемого экономическим субъектом на внутреннем и внешнем рынке необходимо производить оценку его конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности, которую необходимо проводить компаниям, зачастую бывает основана на интуитивных ощущениях, однако, её вполне можно формализовать, описав кругом показателей, которые, позволяют осуществить саму оценку и позволяют выделить направления повышения конкурентоспособности через выявление влияющих факторов.

Показатели, которые могут быть использованы при оценке конкурентоспособности компании, различны и их набор может отличаться в зависимости от используемой методики оценки.

В современной науке существует шесть основных подходов к определению конкурентоспособности .

В соответствии с первым подходом конкурентоспособность рассматривается с точки зрения преимуществ по сравнению с конкурентами.

Второй подход основан на теории равновесия А. Маршала. У производителя нет повода для перехода в другое состояние, и он достигает максимальной прибыли и уровня сбыта.

Третий подход заключается в оценке конкурентоспособности по качеству продукции на основе составления многоугольных профилей по различным характеристикам компетентности.

Четвертый подход представляет собой матричную методику оценки конкурентоспособности, реализуется посредством составления матриц и предварительном выборе стратегии.

Пятый подход структурный, в соответствии с ним положение предприятия можно оценить через такие показатели как: уровень монополизации отрасли, наличие барьеров для новых предприятий, появляющихся на рынке.

Шестой подход функциональный, его представители определяют соотношение между издержками и ценой, объемы загрузки мощностей производства, количество выпускаемой продукции и другие показатели. В соответствии с этим подходом конкурентоспособными считаются компании, в которых лучше налажено производство и дальнейшая реализация товара, более эффективно поставлено управление финансовыми ресурсами. Например, этот подход применяется в компании «Дан энд Брэдстрит», это известная американская консультационная фирма.

Первая группа – это показатели, которые характеризуют эффективность производственно-торговой деятельности предприятия. Среди них можно выделить: соотношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, соотношение чистой прибыли к чистым продажам, а также используется соотношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу.

Вторая группа показателей представляет собой показатели интенсивности использования основного капитала и оборотного. В качестве представителей этой группы можно назвать: соотношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, соотношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, соотношение основного капитала к стоимости материальных активов, соотношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов и соотношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

Заключительная группа показателей представлена показателями финансовой деятельности. Это такие характеристики, как: соотношение текущего долга к стоимости материальных активов, соотношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, соотношение оборотного капитала к текущему долгу, соотношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

Нам представляется последний подход к определению конкурентоспособности наиболее точным и максимально полно отражающим рыночную ситуацию.

2. Методы оценки конкурентоспособности предприятий

На сегодняшний день разработано множество методов оценки конкурентоспособности предприятий, их можно классифицировать таким образом (табл.1).

Таблица 1 – Методы оценки конкурентоспособности предприятий

3. Анализ существующих методов оценки

Матричные методы оценки являются достаточно простыми и дают наглядную информацию. Более того они основаны на рассмотрении процесса конкуренции в развитии и в случае наличия правдивой информации дают возможность осуществить достаточно качественный анализ конкурентных позиций.

Методы, которые базируются на проведении оценки конкурентоспособности продукции, связывают посредством понятия «эффективного потребления» конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность товара. Считается, что конкурентоспособность выше, чем выше качество товара и меньше его стоимость. Среди положительных черт этих методов можно назвать: простоту и наглядность проведения оценки. Но вместе с тем они не дают полного представления о сильных и слабых сторонах в работе предприятия .

Рассмотрим методы, которые базируются на теории эффективной конкуренции. В соответствии с ней самыми конкурентоспособными считаются фирмы, в которых наилучшим образом налажена работа всех подразделений и служб. Оценка эффективности работы любой такой структуры подразумевает оценку эффективности использования ею ресурсов. Такая методика оценивания применяется больше всего в оценке промышленных предприятий и включает все самые важные оценки хозяйственной деятельности, исключая дублирование конкретных показателей, дает возможность создать общую картину конкурентного положения фирмы на внутреннем и внешнем рынке быстро и точно.

Реализация комплексных методов оценивания конкурентоспособности предприятия осуществляется с использованием метода интегральной оценки. Этот метод включает две составляющие: во-первых, критерий, характеризующий степень удовлетворения потребностей потребителя, во-вторых, критерий эффективности производства. Положительной чертой этого метода можно назвать простоту осуществляемых расчётов и возможность однозначно интерпретировать результаты. Вместе с тем, важным недостатком является неполная характеристика деятельности предприятия.

4. Выбор лучшей методики оценки

Осуществив анализ разработанных на сегодня методов оценивания уровня конкурентоспособности предприятия, мы пришли к выводу, что не существует идеальной со всех сторон методики комплексного оценивания конкурентоспособности предприятия. Выделенные недостатки имеющихся подходов к оцениванию конкурентоспособности предприятий обуславливают сильно ограниченные возможности практического применения большей их части. Например, от метода, посредством которого, осуществляется оценка конкурентоспособности фирмы непроизводственной сферы, существенно зависит надежность полученных результатов, простота их идентификации и возможности дальнейшего применения .

Для корректной оценки и дальнейшего повышения конкурентоспособности предприятия разработано множество методов, которые могут применяться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от задач, поставленных перед началом проведения оценки. Многообразие существующих сегодня методов дает возможность подобрать наиболее эффективный и простой метод оценивания для каждого конкретного предприятия.

Литература

1. Грязнова А.Г., Юданов А.Ю. Микроэкономика. Практический подход. – М.: КноРус., 2011.
2. Ильичева И. В. Маркетинг: учебно-методическое пособие / Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 229 с.
3. Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности [Текст] / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 374-377.
4. Микроэкономика. Учебник/ под ред. Г.А. Родиной, С.В. Тарасовой.–М.: Юрайт, 2012.
5. Поляничкин Ю. А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий[Текст] / Ю. А. Поляничкин // Бизнес в законе. - 2012. - №3. - С. 191-194.

References

1. AG Gryaznov, Yu Yudanov Microeconomics. A practical approach. – M .: KnoRus., 2011.
2. Ilicheva IV Marketing: teaching aid / Ulyanovsk: Ulyanovsk State Technical University, 2010. – 229 p.
3. Lazarenko AA Methods of assessing the competitiveness / A. Lazarenko // Young scientist. – 2014. – №1. – S. 374-377.
4. Microeconomics. Textbook / Ed. GA Homeland, SV Tarasovoy. M .: Yurayt 2012.
5. Polyanichkin YA Methods of assessing the competitiveness of enterprises / Yu Polyanichkin // Business Law. – 2012. – №3. – S. 191-194.

Обзор методов оценки конкурентоспособности предприятия

Воронов Дмитрий Сергеевич, канд. экон. наук
Уральский федеральный университет

Для исследователей-практиков предлагаем динамический метод оценки конкурентоспособности предприятий (с детальным примером расчетов), а также калькулятор конкурентоспособности предприятия , который позволит Вам быстро определить уровень конкурентоспособности интересующей Вас компании.

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. Можно констатировать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятий. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.

В то же время, потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует, поскольку в условиях рыночной экономики оценка своих конкурентных позиций является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

• разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
• выбора контрагентов для совместной деятельности;
• составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;
• осуществления инвестиционной деятельности;
• осуществления государственного регулирования экономики.

В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Основной задачей каждого экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи. Далее будут проанализированы основные из известных методов оценки конкурентоспособности компаний, обобщены их достоинства и недостатки.

Говоря о классификации существующих методов, в первую очередь отметим, что экономистами предложено огромное множество различных методик оценки конкурентоспособности предприятий (счет идет на десятки). Подстать этому разнообразию методов существует множество их классификаций: по теоретическому содержанию, по форме отображения результатов оценки, по форме математической связи показателей и ряд других. В рамках настоящего исследования будет проанализирована содержательная (классическая) классификация методов оценки конкурентоспособности компаний. Также заметим, что в исследовании рассматриваются только основные (самые распространенные) из существующих подходов. Итак, в настоящее время в можно выделить следующие основные методы оценки конкурентоспособности предприятий.

Продуктовые методы

Первая мысль, которая приходит в голову при решении задачи оценки конкурентоспособности предприятия заключается в том, что конкуренция компаний в рыночной экономике имеет форму конкуренции продукции, а возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности ее товара. Эта позиция многократно подтверждается хозяйственной практикой, свидетельствующей о том, что абсолютное большинство конкурентоспособных компаний представлено на рынке конкурентоспособной продукцией. И наоборот, сложно себе представить успешное предприятие, производящее продукцию, не пользующуюся спросом у потребителей. В рамках рассматриваемого подхода взаимосвязь между конкурентоспособностью товара и успешностью компании настолько сильна, что эти категории практически отождествляются.

Продуктовые методы базируются на суждении о том, что оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта может быть произведена через оценку конкурентоспособности его продукции: чем выше конкурентоспособность товара – тем выше конкурентоспособность предприятия. При этом для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество продукции. Существует множество методик нахождения указанного соотношения. Далее приведем краткое описание наиболее распространенной из них

Показатель конкурентоспособности предприятия, как правило, определяется путем нахождения средневзвешенного значения среди показателей конкурентоспособности по каждому виду продукции, где в качестве весов выступают объемы реализации соответствующего вида продукции:

k i – конкурентоспособность i -го вида продукции;

П – параметрический индекс;

Э – экономический индекс.

Параметрический индекс отражает оценку совокупности свойств (параметров) анализируемой продукции относительно конкурирующей (эталонной) продукции и определяется путем суммирования частных параметрических индексов по каждому оцениваемому параметру анализируемого вида продукции с учетом соответствующих весовых коэффициентов:

П – параметрический индекс;

b i – весовой коэффициент i -го параметра;

p i i -го параметра продукции.

В свою очередь каждый из частных индексов по соответствующему параметру рассчитывается как отношение фактического значения оцениваемого параметра анализируемой продукции к значению соответствующего показателя конкурирующей продукции (либо эталонной продукции, выбранной за базу сравнения). Перечень оцениваемых параметров продукции, а также весовой коэффициент каждого из параметров устанавливаются экспертным путем.

p i – частный параметрический индекс i -го параметра продукции;

g а – фактическое значение оцениваемого параметра;

g э – эталонное значение оцениваемого параметра.

Экономический индекс определяется как отношение совокупных затрат потребления анализируемой продукции к совокупным затратам потребления конкурирующей (эталонной) продукции.

Э – экономический индекс;

З а – совокупные затраты потребления анализируемой продукции;

З э – эталонные затраты потребления.

В состав совокупных затрат потребления включается как стоимость приобретения самой продукции, так и затраты на ее эксплуатацию, приобретение расходных материалов, обслуживание (включая ремонты) и утилизацию.

Заметим, что некоторые исследователи предлагают в качестве показателя конкурентоспособности продукции использовать её рыночную долю, что, на наш взгляд, является более точным отражением конкурентоспособности.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия – конкурентоспособность его продукции. Действительно, сложно себе представить успешное предприятие, не обладающее портфелем конкурентоспособных продуктов.

К недостаткам – то, что конкурентная сила продуктов всё же не тождественна устойчивому конкурентному преимуществу предприятия, поскольку любые ценовые или качественные преимущества продукции относительно быстро копируются конкурентами и экономические выгоды от них исчезают. Также определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество , не учитывающего степень её инновативности, имеющей большое значение при позиционировании продукции на рынке.

Кроме того, применение рассматриваемой группы методов предполагает сопоставление схожей продукции. Вместе с тем развитие товарно-денежных отношений приводит ко всё более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий, всё большей их диверсификации, всё большей дифференциации товаров и услуг. Всё сложней становится определить четкие географические границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров, что влечет за собой низкую применимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

Однако основным недостатком данного подхода является то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как его конкурентоспособность принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Ведь конкурентоспособность продукции отражает уровень спроса на продукцию, а конкурентоспособность предприятия – уровень эффективности хозяйственной деятельности. Не случайно экономическая практика изобилует примерами того, как хозяйствующие субъекты, производящие вполне конкурентоспособную продукцию, терпят крах. Причиной этому является фундаментальное противоречие между конкурентоспособностью предприятия и конкурентоспособностью его продукции.

Дело в том, что конкурентоспособность продукции оценивается в первую очередь с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя. Конкурентоспособность же предприятия оценивается с точки зрения интересов собственника (руководства, инвестора) хозяйствующего субъекта. Иными словами, чем меньше цена продукции, тем больше её конкурентоспособность. Однако сможет ли такая цена обеспечить необходимую экономическую эффективность для дальнейшего расширенного воспроизводства предприятия – большой вопрос. Предприятие, производящее пусть даже самую замечательную продукцию, но делающее это с хроническими убытками, конкурентоспособным быть не может. Именно в силу этого оценку конкурентоспособности хозяйствующего субъекта сугубо через оценку конкурентоспособности его продукции считаем принципиально неверным (детальное рассмотрение вопроса о соотношении конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности его продукции см. ).

В то же время, недопустимость отождествления категорий «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара» была очевидной далеко не всегда. Действительно, основной ключевой компетенцией в условиях индустриальной экономики являлось производство продукции. Поэтому еще в первой половине XX века, суть оценки конкурентоспособности предприятия сводилась к оценке конкурентоспособности его продукции. Таким образом, продуктовые методы исторически явились первыми методами оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.

С развитием постиндустриальной экономики, когда структура предприятия стала намного сложнее, чем просто сборочного цеха, количество необходимых для успеха ключевых компетенций компании значительно увеличилось. С увеличением количества ключевых компетенций значимость производственной функции неизбежно стала снижаться. Более того, в современной экономике, когда технологии позволяют перепоручать сборку товара субподрядным организациям (территориально нередко расположенным в иных государствах) без потери качественных характеристик продукции, процесс материального производства всё меньше обуславливает конкурентоспособность компании. В этих условиях и проявляются кардинальные различия между оценкой конкурентоспособности предприятия и оценкой конкурентоспособности его продукции.

Матричные методы

С усложнением состава и структуры ключевых компетенций предприятия было связано появление новой управленческой дисциплины – стратегического менеджмента, исследующей методы разработки и реализации действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности предприятия. Именно в рамках стратегического менеджмента впервые была поставлена задача по оценке конкурентоспособности компании с учетом полного спектра её функций и долгосрочных целей.

Первыми инструментами оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов через призму стратегического менеджмента можно признать «матричные» методы, разработанные в 1960-х гг. американскими консалтинговыми компаниями. Свое название эти модели получили в силу использования матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Другой характерной чертой данной группы методов явился ярко выраженный акцент на маркетинговой оценке деятельности предприятия, в результате чего компания рассматривается как совокупность различных бизнес-единиц (продуктовый портфель).

В числе матричных моделей в первую очередь необходимо выделить разработки Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group , далее – также БКГ), прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» – «Темпы роста рынка». В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой предприятия, имеющие бóльшую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Исходя из указанных концепций, бизнес-единицы предприятия дифференцируются с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При этом относительная доля рынка – это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в натуральных единицах продукции). Заметим, что обладание высокой долей рынка, согласно концепции кривой опыта должно приводить к минимальному (относительно конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню прибыли.

Темпы роста рынка оцениваются относительно среднеотраслевых (среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, – в ячейки «медленного роста». Продукты, имеющие высокую долю на растущих рынках («звезды»), – усиливают конкурентные позиции компании; низкую долю на стагнирующих рынках («собаки») – ослабляют. На поле матрицы бизнес-единицы обозначаются как круги в соответствующих квадрантах (площадь кругов пропорциональна масштабам деятельности бизнес-единиц). Пример построения матрицы Бостонской консалтинговой группы представлен ниже.

Выбор стратегии применительно к конкретной бизнес-единице (направлению деятельности) зависит от того, в какую область матрицы она попадает. Например, если ваша бизнес-единица занимает большую долю рынка с высокими темпами роста («звезда»), скорее всего, вы будите придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если бизнес-единица занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), вы можете выбрать стратегию «отсечения лишнего». Проанализировав весь продуктовый портфель предприятия, можно оценить его конкурентные позиции и выработать рекомендации по оптимизации этого портфеля в перспективе.

Одним из главных преимуществ модели БКГ для своего времени явилось то, что метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшая вероятность субъективизма. Матрица продуктового портфеля, предложенная БКГ, явилась существенным вкладом в инструментарий разработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательности видов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегии для каждой хозяйственной единицы в портфеле. Оценка диверсифицированной группы предприятий в качестве совокупности потоков наличности и требований к наличности (нынешних и будущих) представляет собой крупный шаг вперед в понимании финансовых аспектов стратегии компании. Матрица БКГ отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности (продуктов).

Несмотря на отмеченные достоинства, матрица БКГ несовершенна. К её недостаткам можно отнести то, что она главным образом основывается на концепции кривой опыта. В то же время известно, связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это постулируется в модели БКГ. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в различных отраслях может быть различна. Особенно «непредсказуемой» эта связь является в условиях современной экономики. Иногда более крупная доля на рынке трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не происходит. Следовательно, использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь строго при наличии эффектов опыта, то есть в отраслях с массовым производством.

Вслед за Бостонской консалтинговой группой компания МакКинси (McKinsey & Co ) в 1970-х гг. разработала матрицу стратегического анализа для компании Дженерал Электрик (General Electric ), в силу чего эта модель также называется Матрицей Дженерал Электрик. В отличие от модели БКГ, имеющей размерность , матрица компании МакКинси имеет бóльшую размерность и строится в осях «Привлекательность рынка» – «Конкурентная позиция».

Привлекательность рынка определяется исходя из размера и темпов роста рынка; технологических требований; остроты конкуренции, величины барьеров на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонных и циклических факторов; потребности в капитале; формирующихся в отрасли возможностей и угроз; фактической и прогнозируемой прибыльности отрасли; социальных, экологических факторов и степени регулирования. Чтобы получить показатель привлекательности отрасли, факторам придают веса с учетом их значимости. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов характеризуют привлекательность рынка. Рейтинги привлекательности рассчитываются для каждого продуктового направления, представленного в портфеле компании.

Факторы, учитываемые при оценке конкурентной позиции включают: долю на рынке; относительное состояние удельных затрат; качество продукции; знание покупателей и рынков; наличие компетенций в ключевых областях; достаточный уровень технологического ноу-хау; квалификацию руководства; а также прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Чтобы получить количественную меру конкурентной позиции подразделений компании, каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли (через сумму взвешенных рейтингов).

Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании служит основой для отнесения их к одной из девяти ячеек матрицы (см. yb;t). При этом площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а числа в них отражают долю предприятия.

Наибольшей инвестиционной привлекательностью обладают подразделения (продукты), обладающие высокой конкурентной позицией с высокой привлекательностью рынка (позиция корреспондирует «звездам» из модели БКГ). И наоборот, слабость конкурентной позиции на рынках низкой привлекательности обуславливает необходимость выхода из таких активов (по аналогии с «собаками» модели БКГ). Подобным образом каждой из девяти позиций матрицы МакКинси предписывается своя стратегия развития. Следовательно, проанализировав свой продуктовый портфель при помощи матрицы МакКинси компания может оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в отношении каждого из элементов своего продуктового портфеля.

Популярность матричных инструментов анализа в свое время была столь велика, что впоследствии появилось множество вариаций на эту тему, отличающихся как критериями дифференциации (системами координат), так и степенью дифференциации (размерностью матриц). Кратко охарактеризуем другие известные матричные модели.

Модель Шелл (Shell ) очень похожа на матрицу МакКинси, являясь развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса. Особенностью матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для бизнес-единиц со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемого предприятия.

Модель Шелл представляет собой матрицу размерностью и построенную в осях «Перспективы отрасли» – «Конкурентная позиция». Как и в модели МакКинси каждое из измерений определяется путем нахождения многофакторного рейтингового показателя. При этом в модели Шелл сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. По аналогии с ранее описанными моделями, для каждой позиции матрицы Шелл предписана определенная стратегия.

Еще одним развитием концепции МакКинси является модель Хофера и Шенделя (Hofer / Schendel ). В ней поиск оптимальной стратегии ведется в осях «Стадии эволюции рынка» – «Конкурентная позиция». При этом показатель «Конкурентная позиция» также является многофакторной рейтинговой величиной. По схожему принципу строится матрица Томпсона-Стрикленда, а также модель, разработанная компанией Arthur D. Little (матрица ADL ). Отдельно следует отметить матрицу Ж. Ж. Ламбена, которая строится на основе соотношения цен и издержек анализируемого предприятия относительно конкурентов.

В рамках рассмотрения матричных методов нельзя не упомянуть про матрицу SWOT, также известную как SWOT-анализ. Этот метод был разработан К. Эндрюсом примерно в одно время с появлением матрицы БКГ и явился результатом развития школы стратегического планирования.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Формой представлением результатов такого анализа являлось составление таблиц (матриц) сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

Некоторые исследователи относят SWOT-анализ к методам оценки конкурентоспособности компаний. Соглашаясь с тем, что анализ сильных и слабых сторон организации, безусловно, близок по сфере применения к анализу конкурентоспособности фирмы, тем не менее полагаем, что SWOT-анализ в большей степени является инструментом формирования и планирования стратегии предприятия и позволяет оценить скорее конкурентную среду предприятия, нежели его конкурентоспособность.

Завершая обзор матричных методов оценки конкурентоспособности компаний отметим, что на сегодняшний день существует множество всевозможных матриц стратегического менеджмента, которые в той или иной степени являются развитием рассмотренных выше моделей.

К достоинствам матричных методов оценки конкурентоспособности следует отнести их простоту и наглядность. При наличии необходимой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля предприятия.

В то же время матричные методы имеют и ряд существенных недостатков. В первую очередь необходимо отметить, что многие исследователи считают принципиально неверным рассмотрение компании как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.

Кроме того, экономисты отмечают и методологические дефекты рассматриваемого подхода. Во-первых, для того чтобы использовать эти модели, необходимо должным образом определить рынок и его параметры, а это зачастую требует огромной аналитической работы и наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость весьма трудоемких исследований. Вследствие этого при построении матриц используется слишком много упрощений и субъективных допущений. Результатом этого является крайне ограниченное использование в рамках рассматриваемых методов количественных параметров и математического аппарата, что, в свою очередь, снижает возможность анализа динамики и факторов конкурентоспособности предприятия.

Во-вторых, многие исследователи не согласны с тем, что анализ конкурентных позиций компании можно свести только к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля (рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Иными словами, матричные методы существенно ограничивают комплекс факторов, характеризующих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятий.

Следствием указанных методологических недостатков является то, что применение матричных методов сводит к минимуму возможности проведения анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» – далеко не достаточны, чтобы служить достоверными указателями для менеджмента компании.

Операционные методы

Выделение операционных методов как самостоятельного инструмента оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов происходило как развитие инструментария матричных моделей стратегического планирования. В соответствии с операционным подходом, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб (также в литературе эта группа методов известна под названием «методы, основанные на теории эффективной конкуренции»).

На эффективность деятельности каждой из служб компании оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. При этом ресурсы предприятия понимаются широко – это не только капитал в финансовой и материальной форме, но и персонал, и состояние управления, и качество связей с контактными аудиториями, и организация маркетинга. Каждый ресурс предприятия, определенный таким образом, может быть оценен соответствующим количественным или качественным показателем. Таким образом, конкурентоспособность компании предстает как совокупность частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности – операций.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия операционным методом в первую очередь необходимо определить перечень операций и показателей, являющихся значимыми для обеспечения конкурентоспособности. Как правило, указанные показатели классифицируются по группам на маркетинговые, экономические, производственные, организационные, кадровые и т. п. Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно варьируются в зависимости от исследуемой отрасли и автора методики. Для оценки выполнения операций используются как известные экономической науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Количество их может достигать нескольких десятков (от рентабельности и ликвидности до текучести кадров, степени удовлетворенности контрагентов и способности предприятия адаптироваться к нововведениям). В случае невозможности сбора и обработки тех или иных показателей широко применяются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурирующего хозяйствующего субъекта (либо эталонным значением), в результате чего определяются частные коэффициенты эффективности по каждой операции:

k i – частный коэффициент эффективности по i -й операции;

l а – значение i -го показателя исследуемого предприятия;

l э – эталонное значение i -го показателя.

В дальнейшем, в зависимости от метода, в целях оценки конкурентоспособности предприятия полученные частные коэффициенты эффективности подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из частных коэффициентов эффективности:

K

a i – коэффициент весомости i -й операции (определяется экспертным методом);

k i – частный коэффициент эффективности i -й операции.

Отметим, что различные варианты рассматриваемой группы методов могут включать достаточно сложный математический аппарат. Это находит выражение в методах обработки исходных показателей – здесь используются различные приемы статистической обработки данных: стандартизации и нормирования величин, интерпретации и ранжирования экспертных оценок и т. д. Кроме того, форма связи между частными коэффициентами эффективности операций и итоговым показателем конкурентоспособности предприятия может быть не только аддитивной (как в выражении (3.1.7)), но и мультипликативной, и даже показательной и степенной.

Также различной может быть и форма представления результатов оценки конкурентоспособности предприятия. Исследователи строят различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности, а также прочие формы отображения результатов исследований. В частности, на нижеследующем рисунке показан вариант графической интерпретации операционной модели оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, предложенной В. А. Мошновым.

К преимуществам операционных методов следует отнести учет весьма разносторонних аспектов (операций) деятельности предприятия, что создает максимальные предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком операционных методов можно считать то, что они основываются на выявлении факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества данных факторов, создании их исчерпывающего списка (некоторые методики предполагают обработку десятков различных показателей финансово-хозяйственной деятельности).

Однако система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы – нечетким. В погоне за максимально полным перечнем параметров эффективности компании, сторонники операционного подхода нередко включают в этот перечень факторы, находящиеся в функциональной зависимости (например, рентабельность и уровень затрат), либо факторы разного уровня иерархии (например, валовая рентабельность и рентабельность по чистой прибыли) что не совсем корректно с методологической точки зрения. Помимо этого, чрезмерное увеличение количества переменных модели конкурентоспособности (в случае теоретического допущения возможности формирования абсолютно полного перечня факторов) ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных – практически неосуществимой, а это значительно снижает практическую применимость подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий.

Для оценки выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения показателей эффективности выполнения различных операций широко используются приблизительные оценки, «экспертные методы», страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование подобных оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой математической связи исходных условных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности компании.

Определенные нарекания вызывает сведение разноразмерных и неоднородных показателей (например, уровня производительности труда и вероятности банкротства предприятия) в единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок размерность показателей. Однако применяемые коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность предприятия. Но дело не только в условности весовых коэффициентов. Различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий. Поэтому некорректным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов.

Резюмируя отмеченные недостатки можно утверждать, что многие из представленных в литературе операционных методов оценки конкурентоспособности компаний в силу ряда методологических изъянов далеко не всегда позволяют обеспечить адекватную оценку конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Если же абстрагироваться от методологических аспектов, то основной проблемой операционных методов является то, что их применение требует сбора больших массивов данных об объектах оценки, в силу чего трудоемкость и стоимость проведения такой оценки становится чрезмерной.

При этом было бы неверно утверждать, что в силу вышесказанного операционные методы на практике не используются или используются крайне мало. Отнюдь. Поскольку необходимость в оценке конкурентоспособности предприятий объективно существует, и методологически операционные методы намного достовернее, чем продуктовые, то аналитики вынуждены использовать именно операционные методы.

Только вот позволить себе исследование конкурентоспособности предприятия при помощи операционных методов, вследствие их большой трудоемкости, могут исключительно специализированные организации. К ним относятся в первую очередь рейтинговые агентства, устанавливающие инвестиционные рейтинги хозяйствующим субъектам. Рейтинговые модели специализированных агентств являют собой не что иное, как взвешенную оценку кредитоспособности компаний, основанную на учете количественных показателей финансово-хозяйственной деятельности, качественных управленческих данных, показателях поддержки группы или государства, параметрах кредитной истории и предупреждающих сигналах. Схожие рейтинговые модели применяются кредитными организациями, применяющими внутренние рейтинги заемщиков согласно Базельских соглашений об оценке банковских рисков. В терминологии настоящего исследования рейтинговые модели суть операционные методы.

Не приходится сомневаться в том, что оценка, осуществленная авторитетным рейтинговым агентством (к примеру, Fitch, Moody"s, Standard & Poor"s или РА «Эксперт» ) будет наиболее достоверным отражением перспектив любой компании. И уж тем более не приходится сомневаться в объективности и точности рейтинговой оценки, производимой в отношении своих заемщиков банками. И, тем не менее, считаем, что вопрос о методике оценки конкурентоспособности рейтинговыми моделями не исчерпывается.

Во-вторых, рейтинговые модели специализированных агентств носят закрытый и непубличный характер. С одной стороны, это делает возможным манипуляции и искажения рейтингов (в чем обвиняются ведущие мировые агентства в связи с присвоением высоких рейтингов эмитентам и ценным бумагам дефолтного уровня перед кризисом ликвидности 2008 г.). С другой, – свободное использование рейтинговых моделей другими субъектами рынка (помимо владельца модели) становится невозможным.

В-третьих, применение рейтинговых моделей (операционных методов) является настолько трудоемким, «громоздким» и, как следствие, – дорогостоящим, что позволить себе их использование могут только самые крупные компании и кредитные организации.

По этим причинам в практике микроэкономического анализа конкурентоспособности компаний операционные методы широкого распространения не находят.

Комбинированные методы

Методы, отнесенные к данной группе, определены как комбинированные в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в их рамках ведется на основании выделения не только достигнутой, но и потенциальной конкурентоспособности. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность хозяйствующего субъекта есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. В большинстве случаев текущая (достигнутая) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия (продуктовые методы), потенциальная – путем оценки частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности (по аналогии с операционными методами).

Используемый математический аппарат производимой оценки (как текущей, так и потенциальной) также схож с соответствующими продуктовыми и операционными методиками.

К достоинствам данной группы методов следует отнести то, что они учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем. Взаимодополнение продуктовых и операционных методов, казалось бы, должно нивелировать их слабые стороны и объединить сильные.

На поверку же всё оказывается более прозаично: конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что обуславливает наличие и недостатков соответствующих подходов. Можно с сожалением констатировать, что в результате «скрещивания» подходов вместо усиления достоинств, произошло преумножение их недостатков: методологическая противоречивость продуктовых методов усугубилась трудоемкостью операционного подхода, в результате чего комбинированные методы находят наименьшее применение среди исследователей конкурентоспособности предприятий. Таким образом, практика экономического анализа неумолимо свидетельствует о том, что, казалось бы, верный посыл объединения достоинств продуктового и операционного методов в итоге позволил объединить лишь их недостатки.

Методы оценки стоимости бизнеса

В отдельную группу выделим методы оценки конкурентоспособности предприятия, основанные на оценке стоимости бизнеса. Указанные методы базируются на допущении о том, что объем продаж, прибыль, себестоимость, прочие финансовые показатели (ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость активов и эффективность) являются промежуточными характеристиками отдельных экономических аспектов деятельности предприятия. И лишь рыночная оценка компании, объединяя в себе все ключевые показатели её внешнего и внутреннего окружения, является конечным критерием финансового благополучия и экономической эффективности. Следовательно, стоимость бизнеса служит интегральным индикатором развития компании. В силу этого делается вывод о том, что сопоставление динамики стоимости различных хозяйствующих субъектов позволяет сопоставить результаты и перспективы деятельности различных предприятий, а значит – оценить и их конкурентоспособность.

Оценка стоимости бизнеса может осуществляться с учетом результатов затратного, доходного и сравнительного подходов, либо на определении капитализации компании исходя из котировок её ценных бумаг на фондовом рынке. И в том и в другом случае стоимость бизнеса определяется на основе независимой экспертной оценки с учетом всей совокупности существенной информации о деятельности оцениваемого предприятия. Разница лишь в количестве экспертов: в случае котировки ценных бумаг на фондовом рынке количество экспертов настолько велико, что вероятность ошибки в оценке стремится к нулю.

Абсолютно соглашаясь с теоретическим посылом, лежащим в основе метода оценки стоимости бизнеса, считаем его самым достоверным методом оценки конкурентоспособности предприятия (особенно – динамику фондовой капитализации компании). И в то же время, для его применения требуется либо крайне дорогостоящая процедура оценки стоимости компании (точнее говоря, оценка стоимости нескольких конкурирующих компаний по состоянию на несколько отчетных дат – чтобы можно было сопоставить динамику), либо требуется, чтобы ценные бумаги анализируемого предприятия имели обращение на фондовом рынке. Указанные ограничения обуславливают невозможность применения методов оценки стоимости бизнеса для абсолютного большинства предприятий.

Динамические методы

Своё название данная группа методов получила в силу того, что основывается на оценке ключевых экономических показателей компании в динамике (в отличие от всех вышеперечисленных методов, оценивающих показатели "в статике"). Действительно, без учета изменения во времени, величина даже самого важного индикатора не позволяет сформировать исчерпывающее представление об анализируемом процессе. И наоборот, любая информация о динамике экономического показателя делает картину процесса многократно полнее. Следовательно, анализ показателей хозяйственной деятельности предприятия в динамике позволяет отказаться от сбора и обработки десятков параметров, и при этом значительно повысить достоверность осуществляемой оценки конкурентоспособности компаний.

Таким образом, динамический подход базируется на двух принципах: определение ключевых индикаторов деятельности хозяйствующего субъекта и применение в их отношении динамического анализа. В качестве ключевых показателей как правило рассматриваются рентабельность деятельности компании (операционная эффективность) и динамика рыночной доли (стратегическое позиционирование). Тогда оценка конкурентоспособности предприятия может быть произведена по следующей формуле:

K – конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K r – коэффициент операционной эффективности;

K I – коэффициент стратегического позиционирования.

Более подробно порядок расчета коэффициентов операционной эффективности (K r ) и стратегического позиционирования (K I ) см. .

После оценки конкурентоспособности компании за отчетный период необходимо аналогичным образом произвести расчеты за несколько ретроспективных периодов. Полученный динамический ряд показателей конкурентоспособности обеспечивает репрезентативность массива данных и дает возможность оперативно осуществлять достоверную оценку конкурентного статуса предприятия. За счет этого, динамический метод позволяет нивелировать методологические недостатки, характерные для прочих подходов к оценке конкурентоспособности и является оптимальным по соотношению затрат (труда, денежных средств и времени) на проведение исследования и достоверности получаемых результатов.

Анализ практических аспектов применения методов оценки конкурентоспособности предприятий, описанных в настоящем обзоре позволяет сделать вывод о том, что их недостатки (подробно рассмотрены выше) обуславливают низкие возможности практического применения большинства из них. Исключение составляет динамический подход , который позволяет весьма эффективно оценивать конкурентоспособность как в статике, так и в динамике. Применение указанного подхода делает возможным анализ динамических рядов общих и частных показателей конкурентоспособности хозяйствующих субъектов (как в табличной, так и в графической форме).

Динамический метод, основываясь на четком и универсальном понятии конкурентоспособности компании, позволяет принять во внимание как уровень конкурентоспособности продукции предприятия, так и эффективность выполнения им операционной деятельности. При этом методологическая основа оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта настолько проста, что обеспечивает возможность проведения расчетов не только текущего (анализируемого) периода, но и в ретроспективе, что, в свою очередь, позволяет на основе полученных динамических рядов осуществлять глубокий факторный анализ изменений конкурентоспособности предприятия и прогнозировать соответствующие величины на перспективу.

Рассмотрению динамического метода оценки конкурентоспособности предприятий будет посвящен следующий раздел нашего исследования.