Методы оценки трудовой деятельности персонала организации на примере ао "связной". Методы оценки трудовой деятельности персонала организации на примере ао "связной" Оценка работы оценка выполнения работы сотрудником

Большинство людей не любит ежегодные проверки результативности их работы. Менеджеры не любят их проводить, а подчиненные не любят быть объектами проверки. Тем не менее, они всё еще повсеместно проводятся и начинают внедряться.

В процессе оценки результативности допускается большое количеств о ошибок. Ниже вашему вниманию предлагаются некоторые правила, соблюдая которые, вы можете быть уверены, что оценка результативности будет проведена правильно.

Подготовка к оценке

Для подчиненного нет ничего более неприятного, чем прийти на оценку результативности его работы неподготовленным (которая уже сама по себе заставляет его изрядно понервничать), а для руководителя — осознавать, что важнейшие вопросы для проведения предстоящей встречи не подготовлены.

Подготовить хорошие вопросы для оценки результативности сотрудников может быть довольно сложно, но это необходимо обязательно сделать.

Используйте эти вопросы для выявления реального отношения сотрудников к своей работе, выполненным , smart задач, её восприятия и возможностей для профессионального роста. Учитывайте это при формировании списка вопросов.

На протяжении всего периода оценки необходимо делать определенные записи, чтобы фиксировать результаты. Это поможет избежать так называемого эффекта новизны. Ведь такое случается довольно часто во время оценки. Менеджеры чаще всего оценивают сотрудника на основании фактов из недавнего прошлого вместо того, чтобы получить полную картину за весь период.

Делая заметки каждый раз во время встречи с подчиненными (возможно во время личной встречи раз в месяц), вы получите полную картину их результативности.

Проведение объективной оценки

Позаботьтесь о том, чтобы узнать о сотруднике мнения, как можно более широкого круга людей. Концепция обратной связи 360 градусов очень важна, поскольку помогает избежать влияния на оценку вашего собственного мнения о сотруднике.

Как только вы получите мнения коллег о сотруднике, то сразу можете приступать к формированию его профайла. С высокой долей вероятности вы будете слышать повторяющиеся высказывания (как позитивные, так и негативные) о сотруднике.

Проведение сотрудниками самооценки

В списке правил оценки результативности этот пункт является, пожалуй, самым главным.

Вам необходимо попросить подчиненных провести самооценку непосредственно перед проведением оценки результативности. Это сделает сотрудника более открытым для обратной связи, поскольку у него будет возможность заранее обдумать свои ошибки и достижения.

Для того, чтобы помочь своему подчиненному начать самооценку, вы даже можете задать ему пару наводящих вопроса. Хорошими примерами таких вопросов являются:

1. Что вы считаете своим наибольшим достижением в прошлом месяце?
2. Назовите задание или проект, над которым вы работали и выполнением которого вы гордитесь больше всего.
3. Что, по вашему мнению, вы могли бы сделать лучше?
4. Назовите что-то одно, над совершенствованием чего вы будете работать к нашей следующей встрече.

Слушайте во время проведения оценки

Многие руководители постоянно допускают эту ошибку. Многие люди не слушают с целью понять человека, они слушают с целью ответить ему. Если вы научитесь слушать и слышать сотрудника во время проведения оценки его результативности, то получите массу ценной информации.

Активное слушание является тем качеством, над развитием которого вам необходимо работать. Это качество позволит вам лучше слушать человека и слышать именно то, что он говорит, а не то, что вам хотелось бы услышать.

Эта доказанная техника позволяет людям общаться и комфортно себя чувствовать во время общения.

Не делайте из обратной связи простой сандвич

Для тех, кто еще не знает, сандвичем из обратной связи называется ситуация, когда определенная часть конструктивной обратной связи «заключена» между двумя позитивными отзывами.

Идея сандвича из обратной связи заключается в том, чтобы не шокировать сотрудника конструктивной оценкой, разбавляя её позитивом.

Проблема в том, что такой сандвич не работает.

Ваши подчиненные умнее, чем вы думаете. Они понимают, что вы пытаетесь сделать, и скорее всего воспримут позитивные комментарии менее серьезно, сомневаясь в их правдивости.

Другой причиной, по которой сандвич из обратной связи может быть опасным, является то, что иногда подчиненные слышат только то, что они хотят услышать. Так, к примеру, если вы говорите: «Вы проделали отличную работу, но есть один момент, на который я хотел бы обратить внимание», то вполне вероятно, что сотрудник перестанет вас слушать после слов «вы проделали отличную работу».

К тому же, многие сотрудники хотят получить ваши отзывы, основанные на уровне их квалификации.

Хвалите достижения

Это может быть сделано в начале или в конце процедуры оценки результативности. Но в любом случае подчеркнуть и похвалить определенные достижения сотрудника очень необходимо.

Поощряя то или иное достижение подчиненного, будьте максимально специфичны и конкретны. Это еще одна причина, по которой постоянно необходимо делать записи.

Проводите процедуру оценки в позитивном ключе

Способ подачи обратной связи очень важен. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «В следующий раз вы должны сделать это лучше» или «Что случилось с тем проектом?», вам следует высказываться более дружественно.

Почему бы не сказать что-то вроде «Вы считаете, что лучше это будет сделать так? Получим ли мы лучшие результаты таким образом?» или «Это просто мысли вслух, но что, если наш следующий проект мы сделаем таким образом? Что вы думаете по этому поводу?»

Привязывайтесь к дате

Руководитель должен сделать все возможное, чтобы оценка была проведена в назначенный день, чтобы она не переносилась и не отменялась. Нужно понимать, что для подчиненных это своего рода стресс. А перенос дня или времени оценки — это недостаток уважения к сотруднику.

Демонстрируйте свое участие во время проведения оценки

Будьте внимательны к своим подчиненным и демонстрируйте свое уважение в отношении их. Не позволяйте себе вальяжно раскачиваться в кресле или проверять свой мобильный телефон.

Относитесь к своим подчиненным внимательно и с уважением. Они они достигнут успеха.

Не затягивайте с обратной связью

На этот счет исследования дают однозначный ответ: чем быстрее вы дадите обратную связь, тем быстрее вы получите результат.

Затягивание с обратной связью лишь уменьшает её эффективность.

Организуйте полноценный процесс оценки эффективности

Ежемесячная или ежегодная оценка эффективности — это всего лишь малая часть общего процесса управления результативностью, который включает в себя множество этапов, начиная с постановки целей.

Введение

Оценка работы персонала служит в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой результатов деятельности персонала организации, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.

В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

На сегодня проблема оценки работы персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.

Место и роль управления персоналом и эффективности его использования на основе оценки результатов деятельности персонала в системе менеджмента современного предприятия, а также недостаточная изученность данной проблемы предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы и ее актуальность.

Объектом исследования стал персонал организации, а предметом - оценка результатов деятельности сотрудников предприятия.

Цель работы: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ЗАО «Маслоторг».

Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации;

-выявить основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников;

-проанализировать методы оценки результатов деятельности руководителей и специалистов организации

-рассмотреть оценочное собеседование как основный метод оценки результатов труда подчиненных

-проанализировать действующую систему оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО «Маслоторг»;

-на основании анализа документов и изучения деятельности организации предложить пути повышения эффективности использования методов оценки результатов деятельности персонала в ЗАО «Маслоторг».

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ЗАО «Маслоторг», так и в других коммерческих организациях.

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

1. Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации

1.1 Понятие и подходы к оценке результатов деятельности

Кадровая работа в каждой организации направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут быть использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако, ни одно конкретное направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки персонала.

Классик управленческого консультирования Э. Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям совей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений .

В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты.

Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.

Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.

В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Оценка может быть формальной и неформальной. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы.

Оценка сотрудников производиться в случаях:

-приема на работу;

-аттестации в установленные сроки (плановая аттестация), либо проводимой выборочно, в связи с возникшей необходимостью (неплановая аттестация);

-перемещения по службе, т.е. повышения или понижения в должности; смена круга задач и обязанностей, не влекущие за собой повышение в должности и роста зарплаты, т.е. при ротации;

-выдвижения в резерв на замещения руководящей должности;

-в иных случаях, требующих оценки различных качеств сотрудников или по просьбе самого работника.

Оценку персона нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персонала .

Планирование численности и качественного состава персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Оценка персонала является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможность роста производительности труда, потребность в обучении - т.е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.

Оценка персонала, безусловно, связана и с таким этапом кадровой работы, как прием в организацию на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той форме, что и оценка персонала. Подобная оценка персонала позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

Традиционная задача многих компаний - составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников.

Сразу оговоримся, что во время оценки персонала не определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационный пакет - самостоятельный проект. Оценка персонала позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам оценки персонала, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.

Мотивация персонала и эффективная коммуникация в организации во многом зависят от грамотного построения системы оценки персонала и рационального ее функционирования. Оценка персонала в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителям, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки. Оценка персонала предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

Оценка персонала помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения - сотрудники осознают, что считается неудовлетворенной работой.

Важно помнить, что оценка персонала - в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству.

Оценка персонала - это система периодической оценки результатов труда работника в соответствии с целями деятельности, установленными для данной должности, или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам внутреннего распорядка за установленный период времени.

Оценка персонала - процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) включает:

-оценка потенциала работника профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровья и работоспособности, уровня общей культуры;

-оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативности труда конкретного работника и его соответствие занимаемому месту;

-аттестация персонала - учитывает потенциал и индивидуального вклад работника в конечный результат .

Важнейшим направлением кадровой работы является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места. Назовем только основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:

-оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность;

-текущая периодическая оценка;

-оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность.

В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три основные концепции к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

-средства труда - структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.;

-предметы труда - стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.;

-технология производства - уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев.

Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.

Состав показателей третьего подхода достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований .

Таким образом, анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

1.2 Цели и задачи оценки результатов деятельности персонала организации

Оценка деятельности персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов деятельности персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии «Управление персоналом предприятия» отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

-выявление соответствия работника занимаемой должности;

-определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

-обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы) .

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

С.В. Шекшня, автор учебно-практического пособия «Управление персоналом современной организации», приводит другие задачи оценки результатов деятельности персонала . Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

-положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

-планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Авторы учебного пособия «Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации» М.И. Магура и М.Б. Курбатова , в свою очередь, делят цели оценки рабочих показателей работы персонала на пять основных целей:

-административные цели;

-оценка качества управленческой деятельности;

-предоставление работникам обратной связи о степени соответствия;

-их рабочих показателей требованиям организации;

-развитие работников;

-совершенствование процесса управления персоналом.

Административные цели заключаются в том, что оценка результатов деятельности персонала обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа. Для получения таких интегральных оценок можно использовать:

-вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

-сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

-итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения .

Оценка качества управленческой деятельности - вторая группа целей. Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:

-планирование деятельности и распределение ресурсов;

-управление в критических ситуациях;

-работа с документами;

-инновационная деятельность;

Делегирование;

-мотивация подчиненных;

-обучение подчиненных;

-обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;

-организация взаимодействия с другими подразделениями организации;

-формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации относится к целям оценки деятельности персонала, так как это дает возможность работнику получить обратную связь от руководителя. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

Следующая цель оценки работы персонала - развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

Совершенствование процесса управления персоналом - пятая группа целей. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

-реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

-изменение норм выработки;

-обучение или переобучение работников;

-разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

-перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

-увольнение неподходящих работников и набор новых работников .

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

1. Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации .

Таким образом, цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности компании, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации. Важно отметить, что цели оценки должны соотноситься с целями организации.

1.3 Место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации

Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

-анализ работы, определение требований работы;

-обучение и развитие персонала;

-поиск и отбор новых работников;

-кадровое планирование;

-развитие работников и планирование их карьеры;

-система стимулирования труда;

-формирование кадрового резерва и работа с ним.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям.

Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

1. Установление нескольких главных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности.

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю.

6. Выведение средней оценки по всем показателям.

Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре (США) применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (в качестве исследователя), коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра), развитие отношений с заказчиками, управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп), исполнение функций линейного руководителя. По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.

«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников.

Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления персоналом .

1. Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, исполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или внимательное изучение уже существующих).

Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме. Примерами количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.

2. Отбор персонала. Одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью отсева претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации (например, низкие показатели по тестам специальных способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой предполагается использовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора.

Критерии отбора могут также определяться на основе установления минимально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности. Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров.

Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Система оценки помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу.

Кроме того, оценка работы подчиненных помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.

3. Обучение и развитие. Оценка рабочих результатов имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков, препятствующий достижению требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией.

Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно, чем на основании оценки работы сотрудников. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.

Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки соответствующих планов разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

4. Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как же отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Таким образом, самой важной задачей действующей в организации системой оценки является вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.

1.4 Аттестация персонала как комплексная оценка персонала

Основными целями аттестации выступают :

-оценка результатов труда сотрудников;

-определение соответствия их занимаемой должности (требованиям должностной инструкции, профессионально - квалификационным требованиям к должности);

-выявление недостатков в уровне подготовки (квалификации, опыта работы, практических навыков знаний) для исполнения должности;

-составление плана развития работника (разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение).

К дополнительным целям чаще всего относят такие цели, как: проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде);

-проверка к мотивации к труду, к работе в данной должности;

-определение перспектив развития карьеры работника;

Общими целями являются улучшение управление персоналом и повышение эффективности кадровой работы и повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические цели включают в себя определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению и улучшение морального и психологического климата в организации.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:

-разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);

-выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

-подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;

-подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;

-подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для проведения аттестации;

-составление списка работников, подлежащих аттестации;

-формирование и утверждение состава аттестационных комиссий;

-подготовка графика проведения аттестации;

-оповещение работников о сроках проведения аттестации;

-обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации (руководителей и членов аттестационных комиссий).

Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений.

Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание.

Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.

Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно разделить на следующие группы:

-распорядительные (приказы, положения);

-организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации);

-инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттестуемого и для подготовки отзыва непосредственного руководителя на аттестуемого, аттестационные листы и др.) .

Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на четыре направления.

1. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение.

2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кадровой службы.

3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации:

-аттестационный лист;

-структура письменной характеристики на аттестуемого;

-бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;

-отчет аттестуемого о проделанной работе;

-план работы аттестуемого;

-заключение аттестационной комиссии;

-структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.

4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации.

Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.

Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяснения целей и процедуры проведения аттестации.

При подготовке аттестации обязательно следует позаботиться об обучении работников, которые будут отвечать за оценку персонала. Это две категории работников: руководители и члены аттестационных комиссий. Эти люди должны иметь ясное представление о целях и задачах аттестации, используемых методах и о возможных трудностях и ошибках, связанных с процессом оценки. Программа обучения руководителей и специалистов, принимающих участие в процессе аттестации, включает следующие вопросы:

-рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач, преследуемых в ходе аттестации персонала. Выработка единого подхода к процедуре оценки;

-знакомство с теми методами оценки, которые используются при проведении аттестации;

-разбор возможных проблем и ошибок, возникающих в процессе проведения аттестации, и возможных путей их преодоления. Упор делается на рассмотрение психологических ошибок оценивания (эффект ореола, ошибки снисходительности, чрезмерной строгости и т.п.) .

Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы.

1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.

2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.

3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний.

Регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется аттестационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии.

Опираясь на действующие нормативные акты и сложившуюся многолетнюю практику аттестации работников в организациях во многом зависит законность и справедливость принимаемых аттестационной комиссиями решений и, в конечном итоге, результаты аттестации в целом.
По результатам аттестации может быть дана одна из следующих оценок:

-соответствует занимаемой должности;

-не соответствует занимаемой должности;

-о повышении работника в должности;

-о назначении на должность с понижением;

-о направлении на учебу;

О поощрении;

-об увольнении в связи с неудовлетворенность результатов аттестации .

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. После ознакомления с записями результатов голосования и рекомендаций аттестационная комиссии аттестационный лист также подписывается работником, прошедшим аттестацию.

Исполнения решений по результатам аттестации. Завершающим этапом проведения аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Для этого комиссии подводят итоги аттестации, в частности:

-из общего количества аттестуемых устанавливается численность работников, призванных соответствующими или не соответствующими занимаемой должности;

-выявляются работники, не прошедшие согласно утвержденному графику аттестации по различным уважительным причинам;

-составляется список руководителей и специалистов, подлежащих повторной аттестации через год .

Руководитель организации на основе представленных аттестационной комиссии материалов и рекомендации издает приказ (распоряжение), в котором анализируется результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендации комиссии, так называемый алгоритм проведения аттестации.

К сожалению, многими организациями подведение итогов аттестации рассматривается как чистая формальность. При этом часто забывают, что весь смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только неиспользованные профессиональные возможности аттестованных, но и существующие в организации в целом резервы повышения эффективности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может включать в себя следующие шаги:

1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки).

2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом).

3. Подготовка и утверждение:

-кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий;

-комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации
. Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников.

Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих);

3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников
. Таким образом, проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь.

Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от использования этой процедуры.

2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации

2.1 Методы оценки результатов труда специалистов организации

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести :

-установление стандартов и нормативов;

-оценка на основании письменных характеристик;

-оценочные шкалы;

-методы ранжирования;

-заданное распределение;

-управление по целям как метод оценки эффективности;

-нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация», психологическое тестирование и др.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.

Таблица 1 - Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандартыУсловия примененияСредняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы / бригадыКогда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковыСредняя производительность труда (норма выработки) одного работникаКогда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времениОбъем выполненной работы за единицу времениРаботы, предполагающие выполнение повторяющихся заданийРабочие стандарты для каждого вида работРазовые работы, предполагающие выполнение различных задач

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Можно выделить ряд условий успешного применения программ нормирования труда:

1. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции (работы);

2. Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;

4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.

Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем :

-объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно;

-на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;

-серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:

-использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;

-относительная простота заполнения оценочной формы;

-такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем. Основными проблемами являются следующие:

-один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку);

-разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал;

-серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности;

-при использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости .

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

-прямое ранжирование;

-чередующееся ранжирование;

-парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (таблица 2).

Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) .

Таблица 2 - Пример использования метода заданного распределения

Характеристика распределенияЗаданное распределениеФамилии сотрудниковВыдающиеся результаты5%Высокие результаты10%Средние результаты70%Результаты ниже среднего10%Неприемлемые результаты5%

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга .

Основными элементами управления по целям являются:

-постановка целей;

-планирование работы;

-текущий контроль;

-оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

В Таблице 3 представлены основные элементы управления по целям.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и / или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям.

1. Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных / экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

Таблица 3 - Основные элементы управления по целям

Основные элементыСодержаниеПостановка целей Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работникаПланирование работы Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечениеТекущий контроль Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связиОценка достигнутых результатов и подведение итогов Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка эффективности работы исполнителя Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи

2. Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

3. Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:

-подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца;

-ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в две недели;

-составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать его для проверки любой работы;

-периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.

4. Должен быть четко определен срок исполнения.

5. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

6. Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.

7. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

8. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком.

9. Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

10. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели
. Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности.

В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

Достоинствами метода постановки целей является:

-участие сотрудника в определении ключевых целей, что значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию;

-диалог с сотрудником - повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Но также есть и недостатки данного метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон - снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики).

Для применения этого метода нужен целый ряд условий внутри организации:

низкий уровень текучести в компании;

отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне и др.

Процедура оценки состоит из ряда этапов .

Шаг 1. Постановка целей. Возможными целями оценки 360 могут быть:

-выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.);

-показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании;

-стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития;

-выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.

Шаг 2. Разработка профиля компетенций, который включает в себя знание специфики работы, лидерство, оперативное управление, планирование и прогнозирование рисков, гибкость, инновационность, лояльность и др.

Шаг 3. Определение групп оценивающих, в число которых обычно входят непосредственный руководитель сотрудника, ближайшие коллеги сотрудника - от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия), подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно), представитель службы персонала как внешняя инстанция, сам сотрудник (самооценка).

Шаг 4. Составление анкет для каждой категории оценщиков.

Шаг 5. Проведение оценки, эффективность которой можно повысить в следующих условиях:

до начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме;

в помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа;

вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут

Шаг 6. Обработка результатов оценки, результатом которой могут стать:

-сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение);

-сводная таблица результатов оценки;

-самые сильные блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет);

-относительно слабые блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;

-сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки;

-план развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику (способ обратной связи).

«Оценка 360» - это способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Таким образом, в организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.

2.2 Методы оценки результатов деятельности руководителей организации

Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы :

выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

производительность труда;

качество продукции (выполненных работ).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди .

Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов.

Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

В процессе оценки деятельности руководителей могут быть использованы различные методы, которые дают больший эффект, если используются комплексно.

К наиболее часто используемым методам оценки руководителей можно отнести следующие:

-оценка показателей работы подразделения;

-экспертные оценки;

-психологическое тестирование;

-проведение специализированных семинаров;

-ежегодная оценка рабочих показателей;

Центры оценки.

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.

Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.

Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:

-формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

-определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

-разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.

В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы : -моделирование ключевых моментов деятельности;

-разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

-испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

-оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

-оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

-оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

Таким образом, оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.

2.3 Оценочное собеседование как основный метод оценки результатов

Важнейшей формой оценки работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это структурированное интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

-что планировалось сделать за отчетный период?

-что было сделано из запланированного?

-что из запланированного не было сделано?

-что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. В тех случаях, когда проведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комиссии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выступает в качестве основного элемента аттестации .

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов.

С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь этих результатов.

Рассмотрим основные подходы к проведению оценочного собеседования.

Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя об управлении людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуется в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

Заставить;

Убедить;

-привлечь работника к принятию решений.

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата при проведении оценочного собеседования можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Привлечение работника к выработке решений дает значительные выгоды:

-и руководитель, и подчиненный - оба вносят вклад в успех системы, и оба выигрывают от успеха данной системы;

-приводятся в соответствие цели организации и цели подчиненного;

-подчиненный точно знает, на основе чего будет производиться оценка;

-обе стороны приходят к согласию по поводу того, чего должен достичь подчиненный;

-эта система улучшает взаимоотношения между руководителем и подчиненным;

-может быть определена потребность в обучении или дополнительной подготовке .

Задача руководителя состоит в том, чтобы отслеживать степень включенности подчиненного в процесс выработки решений, обращая при этом особое внимание на факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.

Оценочное собеседование может проводиться:

-непосредственным руководителем;

-в рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой цели аттестационной комиссией.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руководителя и членов аттестационной комиссии (если это собеседование проводится в рамках аттестации). Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на то, в какой степени оценочное собеседование решает весь спектр задач, которые стоят перед системой оценки.

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации. Это может быть собеседование, которое проводится руководителем с подчиненными через определенные периоды времени (квартал, полугодие, год).

Это может быть собеседование, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регулярной аттестации.

В процессе подготовки к проведению оценочного собеседования необходимо, чтобы руководитель, проводящий собеседование, и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть готовы обе стороны.

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации, а также к тому, чтобы сделать из нее соответствующие выводы, которые позволяют принять меры, способные положительно отразиться на эффективности работника.

1. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят всех. Это надо сделать заблаговременно, чтобы у обеих сторон было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку достаточно десяти дней. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

2. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

3. Организация места проведения собеседования (отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, достаточное количество столов и стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

4. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех лиц (руководителей и специалистов кадровой службы), производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

5. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные обязанности и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Подготовка (размножение) необходимого количества форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

6. Заполнение аттестационной формы на подчиненного, написание отзыва (характеристики). Если оценочное собеседование проводится в рамках регулярной аттестации, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанные и утвержденные аттестационные формы, написать характеристику по установленному образцу .

Процесс проведения оценочного собеседования представляет собой продуманную систему, позволяющую обеим сторонам достичь своих целей.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу.

После рассмотрения результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

-слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

-показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

-использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

-время от времени подводить итог сказанного;

-указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего объяснения или прояснения;

-поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

-для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы.

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы поддержать хорошие отношения с подчиненными.

Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:

-регулярного неформального контроля и установления обратной связи до проведения собеседования, чтобы избежать неприятных неожиданностей во время самого оценочного собеседования;

-максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, - побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения;

-критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшений).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач .

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и контроль за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания работы персонала на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, выделяют следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования;

2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем;

3. Участие работников в постановке целей работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя;

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем , влияющих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества в ходе оценочного собеседования;

5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.

В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, существующие методы оценки результатов деятельности персонала предоставляют широкий спектр возможностей по эффективному управлению деятельностью сотрудников. Важным фактором здесь выступает грамотный подбор методов для каждого вида оценки, учет специфики должности и сотрудника, который выступает объектом оценки.

Помимо традиционных методов (тестирование, собеседование), необходимо внедрять в организации более сложные, но доказавшие свою эффективность методы оценки (оценочные центры, «Оценка 360» и др.).

3. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала (на примере торговой организации ЗАО «Маслоторг»)

3.1 Краткая характеристика и структура организации

Закрытое акционерное общество «Маслоторг» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «Маслоторг». Сокращенное наименование: ЗАО «Маслоторг». Место нахождения и почтовый адрес Общества: 305022, Курская область, Курск, ул. 1-я Щигровская, 52. Целью деятельности ЗАО «Маслоторг» является извлечение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг.

ЗАО «Маслоторг» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности являются:

-торговля и торгово-закупочная деятельность, включая оптовую продажу молочных продуктов, яиц, пищевых масел и жиров;

-инвестиционная деятельность;

-посредническая деятельность;

-оказание транспортных услуг;

-внешнеэкономическая деятельность;

-осуществление других работ и оказание услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству Российской Федерации и Уставу ЗАО «Маслоторг».

ЗАО «Маслоторг» осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций или долей, внесения паевых взносов;

осуществления совместной деятельности с другими физическими и юридическими лицами всех форм собственности для достижения общих целей.

Организационная структура является функциональной. На рисунке 1 представлена организационная структура ЗАО «Маслоторг».

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ЗАО «Маслоторг». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров.

Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг.

Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

Матрица сильных и слабых сторон ЗАО «Маслоторг» представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа ЗАО «Маслоторг»

Сильные стороныВозможности:- хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками; - предоставление ряда дополнительных услуг покупателям; - организационная структура является оптимальной; - хорошо организованный корпоративный стиль- высокие темпы роста рынка; - темпы роста объема продаж превышают общие темпы роста рынка; - намерения лидерства в отрасли по качеству новой продукции; - наличие всех необходимых сертификатов;Слабые стороныУгрозы:- в случае полного погашения краткосрочных обязательств, у предприятия практически не останется средств для обеспечения нормального хода производственного процесса.- Большое количество конкурентов - Экономические риски связанные с финансовой нестабильностьюЗАО «Маслоторг» имеет как положительные, так и отрицательные стороны своего развития. Для того, чтобы достичь конкурентных преимуществ ЗАО «Маслоторг» необходимо вести тщательный контроль не только внутри ЗАО «Маслоторг», но и отслеживать негативные тенденции на рынке данных услуг.

В качестве основных методов управления на ЗАО «Маслоторг» применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления ЗАО «Маслоторг» выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ЗАО «Маслоторг»:

-выплачиваются пособия при рождении ребенка;

-организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

-выплачиваются пособия при смерти родственников.

Согласно штатного расписания, представленного в таблице 5, ЗАО «Маслоторг» строго следит за текучестью кадров.

Таблица 5 - Штатное расписание ЗАО «Маслоторг»

ДолжностьКол-во человекДиректора5Сотрудники отдела кадров4Сотрудники отдела закупок и сбыта1Сотрудники отдела логистики7Бухгалтеры2Итого:19

В настоящее время в ЗАО «Маслоторг» обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника.

Сотрудники ЗАО «Маслоторг» имеют высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами. Это значит, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними в смене, они не конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива.

Под внешней средой ЗАО «Маслоторг» понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности ЗАО «Маслоторг», но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Из факторов внешней среды наибольшее влияние на ЗАО «Маслоторг» оказывают: потребители, поставщики.

Конкуренты мало влияют на деятельность ЗАО «Маслоторг», так как имеют низкую рентабельность и занимают незначительный объем на данном рынке.

Таблица 6 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ЗАО «Маслоторг»

ПреимуществаНедостаткиПодготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах

Внутренняя среда ЗАО «Маслоторг» включает в себя:

-персонал: структуру, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

-организацию управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

-маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение.

Указанные в таблице 6 недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ЗАО «Маслоторг». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск.

Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности ЗАО «Маслоторг».

3.2 Методы, используемые для оценки результатов работы персонала

Набор методов оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и масштаба организации.

Для небольшой организации как ЗАО «Маслоторг» с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в организацию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями организации. После приема кандидата на работу менеджер по персоналу наблюдает за его адаптацией в организации и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценки других кандидатов.

За 10 лет существования ЗАО «Маслоторг» комплексная оценка персонала никогда не проводилась, в качестве основного метода оценки деятельности персонала нами была предложена аттестация.

В процессе аттестации оценивается реальные результаты деятельности сотрудника. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосферы, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.

Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно поставленная цель - необходимое условие построение системы и достижения результата.

Каким же условиям должна отвечать цель аттестации?

-цель должна быть четко сформулирована;

-цель должна быть измерима;

-цель должна быть реалистична;

-цель должна учитывать временной интервал;

-цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях;

-цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченные в процесс аттестации.

Цель оценки персонала в ЗАО «Маслоторг» - определение потребности в обучении. Следовательно, в результате должен получиться перечень обучающих программ и список тех, кто по этим программам будет обучаться.

Перед менеджером по персоналу ЗАО «Маслоторг» поставлено две задачи:

-получение обратной связи от сотрудников для планирования программ обучения;

-список тех, кого по этим программам будем обучать.

Рассмотрим основные условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники отделов сбыта, проработавшие в организации не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Подготовительный этап является наиболее ответственным этапом организации аттестации. От того, насколько своевременно и в соответствии с разработанным положением о проведении аттестации выполнена соответствующая подготовительная работа, предусмотренная на этом этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации в ЗАО «Маслоторг».

Подготовка к проведению аттестации должна проводиться планомерно и включать в себя следующие этапы:

-организация разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и процедура аттестации персонала в ЗАО «Маслоторг»;

-уточнение круга работников, подлежащих аттестации;

-утверждение графиков и сроков проведения аттестации;

-создания аттестационной комиссии;

-подготовка необходимых документов на аттестуемых (аттестационный отчет сотрудника если есть, и аттестационный лист и представление этих документов в аттестуемую комиссию;

-проверка наличия и ознакомления членов аттестационной комиссии с должностными инструкциями аттестуемых.

Подготовка к проведению аттестации следует начать с издания приказа руководителем организации. С учетом конкретных сроков проведения аттестации, составляется и руководителем организации утверждается график проведения аттестации, в котором должны быть указаны:

-наименование подразделения, в котором работает аттестуемый;

-его фамилия, имя, отчество;

-занимаемая должность;

-дата, время и место проведения аттестации;

-сроки представления в аттестационную комиссию необходимых документов на аттестуемого.

Одним из важных подготовительных этапов проведения аттестации является создания аттестационной комиссии, куда поступают на рассмотрение необходимые документы аттестуемых.

Подготовка необходимых документов, предусматривает, как правило, предоставление отзыва (характеристики). Юридическое значение отзыва (характеристики) выражается в том, что он является одним из главных письменных документов, подтверждающий в значительной степени факт выполнения или невыполнения аттестуемым работником возложенных на него трудовых обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.

Отзыв (характеристика) на аттестуемого работника составляется непосредственно руководителем и подписывается руководителем подразделения в котором работает аттестуемый. Отзыв должен содержать, прежде всего, объективные сведения о работе аттестуемого по занимаемой должности, перечень вопросов, в которых он лично или в коллективе принимал участие, мотивированную оценку профессиональных, личных качеств и результатов служебной деятельности. Целесообразно отразить также своевременность выполнения заданий и поручений, относящихся к работе аттестуемого, качество и сложность работы, степень самостоятельности при ее выполнении, инициативность, наличие элементов творчества и использование эффективных методов работы. В отзыве должны быть отмечены также недостатки в работе аттестуемого.

По завершению всей необходимой подготовительной работы аттестационная комиссия в соответствии с утвержденным графиком аттестации приступает к ее проведению, руководствуясь при этом положением. Проведения аттестации следует начать с организации заседания аттестационной комиссии. Оно должно проводиться в дни и часы, установленные в графике проведения аттестации.

Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии. В протоколе указывается:

Дата заседания;

-присутствующие члены аттестационной комиссии;

-фамилия, имя, отчество, занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них.

В обязательном порядке в протоколе отражается оценка деятельности аттестуемого и результаты голосования, количество голосов «за» и «против» конкретной оценки работы аттестуемого, а также рекомендации аттестационной комиссии в его адрес. Надлежащий оформленный протокол подписывают председатель и секретарь. Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого документы, затем заслушивает его сообщение (в случае необходимости и его непосредственного руководителя) о служебной деятельности. Вопросы членов аттестационной комиссии аттестуемого могут относится только к его профессиональной деятельности.

Наиболее ответственной частью заседания аттестационной комиссии является подготовка решении об оценке работы аттестуемого. Оценка профессиональной деятельности должна основываться, прежде всего, на его соответствия квалификационным требованиям по занимаемой должности, определение его роли и степени участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, конкретной ее результативности.

На основании указанных данных и с учетом обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого комиссия дает соответствующую оценку его деятельности. Решение комиссии по существу является итоговым юридическим действием, так как именно в этом решении в окончательном виде подводятся результаты аттестации. Голосование по результатам обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого проводится в отсутствии аттестуемого. В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствующие на заседании.

Как в проведении аттестации, так и в голосовании должны участвовать не менее двух третей членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Голосование проводится за каждую из оценок отдельно. Члены аттестационной комиссии имеют право голосовать только один раз. Принимается та оценка, за которую подано большее количество голосов. При равном количестве голосов в оценке работы аттестуемого принимается более положительная оценка.

Принятая комиссией оценка и рекомендации заносятся секретарем в аттестационный лист. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. После ознакомления с записями результатов голосования и рекомендаций аттестационной комиссии аттестационный лист подписывает аттестуемый, прошедший аттестацию. Материалы аттестации после ее завершения передаются руководителю организации для принятия соответствующих решений.

Завершающим этапом проведения аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Для этого комиссия подводят итоги аттестации, в частности:

-из общего числа аттестуемых устанавливается численность работников, призванных соответствующими и не соответствующими занимаемой должности;

-выявляются работники, не прошедшие аттестацию согласно утвержденному графику аттестацию по различным уважительным причинам;

-обобщается учет предложений аттестованных работников по улучшению условий и организации труда, работе с кадрами и т.д.

Руководитель организации на основе представленных аттестационной комиссией материалов и рекомендаций издает приказ (распоряжение), в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами.

-совершенствование должностных инструкций работников, а также положений об отделах;

-планирование служебной деятельности работников, целенаправленное развитие их профессиональных возможностей;

-разработку эффективной системы материальных и моральных стимулов к труду;

-формирование и совершенствование целостной системы подготовки работников;

-разработку и внедрение в практику методики, предусматривающей оценку качества и возможностей работника, его личного вклада в результаты деятельности трудового коллектива. Исполнение решений аттестационной комиссии завершает процесс аттестации.

3.3 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала

Исследовав деятельность отдела кадров в ЗАО «Маслоторг», можно сказать, что система оценки персонала представлена только одним методов - аттестацией.

Прием на работу в организацию в организацию производиться на основании заключенного трудового договора. При приеме менеджер по персоналу проводит собеседование с потенциальным работником с глазу на глаз. От него узнает место предыдущей работы, причину увольнения, стаж работы, образование, почему желает устроиться на работу именно в эту организацию.

От работника требуется наличие следующих документов:

-трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;

-паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;

-страхового свидетельства пенсионного страхования;

-документов воинского учета;

-документа о полученном образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

-других документов согласно требованиям действующего законодательства РФ.

В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу лица менеджер по персоналу требует краткую письменную характеристику (резюме) выполняемой ранее работы.

После этого согласовывается кандидатуру с Директором, который может отклонить или одобрить прием того или иного человека. Если кандидат на вакантное место одобрен Директором, заполняются все документы, составляется трудовой договор, работник знакомиться с должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка и документами, необходимыми при выполнении трудовых функций.

Прием на работу в организацию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срокапродолжительностью 3 месяца.

Непосредственно в процессе деятельности оценки персонала не проводится. Повышение квалификации проводится только с отдельными сотрудниками, за обучения 50 процентов компания оплачивает.

Проведенная аттестация имеет существенные недостатки:

-достаточно высокая субъективность оценок, которые сильно зависели от отношения непосредственного руководителя к сотруднику;

-малое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии в основном, опирались на мнение руководителя;

-неоднозначное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников их руководителями;

-незначительные возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

-трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

В частности без внимания оставлено такое важное направление оценки персонала, как оценка труда и рабочего места, что приводит к нерациональному планированию и использованию рабочего времени, а также к снижению производительности труда.

В организации отсутствует документация, в которой отражалась бы процедура проведения оценки персонала другими методами.

Директор организации и руководители отделов лишены исчерпывающей информации о деятельности своих подчиненных и неспособны максимально эффективно осуществлять управление организацией в целом.

Для улучшения данной ситуации необходимо принятие действенных мер по внедрению полноценной системы оценки персонала, включающей в себя всю совокупность существующих форм и методов.

Для устранения вышеуказанных недостатков системы аттестации сотрудников предлагается внести следующие изменения:

-новые оценочные бланки;

-введение еще одного аттестационного критерия - характеристика и оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход даст возможность понять - в чем расходятся оценки сотрудника и руководителя, позволит оценивать манеру руководства (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

-введение такого компонента, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными;

-удаление всех сложных для оценки критерии, оставляя в форме для заполнения только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
Внесение такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и т.п.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введение «Рейтинга сотрудника в подразделении» (оценку выставляет только руководитель подразделения).

В рамках данной оценки руководителю подразделения необходимо ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычисляется по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. При этом данная оценка позволит выявить случаи, когда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя

Также можно рекомендовать расширить набор методов оценки персонала в организации. Для оценки деятельности сотрудников можно применять метод «Оценка 360°», целью которого является получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

формирование кадрового резерва;

выявление потребности в обучении;

оценка результатов обучения;

создание планов индивидуального обучения;

коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ЗАО «Маслоторг» следует подвергать руководителей среднего звена.

В роли оценщиков выступают:

непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.

В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.

Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.

Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток - отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток - отсутствие возможности дополнения вопросов.

Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Таким образом, результаты деловой оценки работников ЗАО «Маслоторг» могут быть использованы при решении следующих задач:

оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Заключение

Оценка работы персонала представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений.

Как показывает практика, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки предоставляют руководству организации возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения сотрудников по службе, их обучения и развития, а также увольнение.

Цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности компании, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации. Важно отметить, что цели оценки должны соотноситься с целями организации.

Одним из самых распространенных видов оценки персонала является аттестация персонала. Аттестация - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

В организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.

Оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.

Собеседование является наиболее доступным методом оценки служащего и поэтому используется повсеместно. Отметим, что при всей своей простоте, данный метод имеет свои особенности, специфику и сферу применения. Собеседование должно использоваться в комплексе с другими методами, что позволит повысить эффективность оценки деятельности сотрудников.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Анализ действующей схемы оценки персонала в ЗАО «Маслоторг» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессо устойчивость, гибкость и т.п.

Исследовав деятельность отдела кадров в ЗАО «Маслоторг», можно сказать, что система оценки персонала представлена только одним методов - аттестацией. В организации отсутствует документация, в которой отражалась бы процедура проведения оценки персонала другими методами.

Другой важный аспект оценки персонала - исследование результатов трудовой деятельности работников - также не используется в ЗАО «Маслоторг», таким образом, сильно ослабляется контроль за деятельностью персонала, снижается его заинтересованность в результатах труда.

В целях совершенствования системы оценки результатов деятельности персонала в организации следует оптимизировать процесс аттестации сотрудников, применять иные методы оценки, совершенствовать нормативную базу. Нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, умение работать в команде.

Таким образом, деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Система оценки позволяет отслеживать, что происходит с работником после поступления в компанию, планировать его развитие и обучение, работать над созданием кадрового резерва на управляющие позиции.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Библиография

1. Азанова, Е.А. Роль руководителя в оценке персонала [Текст] /Е.А. Азанова // Справочник по управлению персонала. - 2006. - №2. - С. 24-26

2. Аллин, О.Н., Сальникова, Н.И. Кадры для эффективного бизнеса [Текст]. - М.: Генезис, 2009. - 215 с.

3. Андреева, И.В. Управление персоналом [Текст] / И.В. Андреева. - М.: «Олма - Пресс», 2003 г. - 415 с.

4. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации [Текст] / В.М. Анисимов. - М.: 2008. - 702 с.

5. Анцупов, А.Я., Ковалев, В.В. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 416 с.

6. Апенько, С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современной организации [Текст] / С.Н. Апенько. - М.: Информ-Знание, 2009. - 564 с.

7. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Амстронг. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

8. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. - 253 с.

9. Борисова, Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании [Текст] / Я.В. Борисова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7 - С. 18-24

10. Варламова, Е.П. Как выбрать свою систему оценки персонала [Текст] / Е.П. Варламова // Справочник по управлению персоналом 2008. - №8 -
С. 25-32 .
11. Верховская, Е.С., Кошелева А.Н. Настольная книга HR - менеджера [Текст] / Е.С. Верховская, А.Н. Кошелева. - М.: «Альпина - Бизнес Букс», 2010. - 272 с.

12. Вязигин, А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг [Текст] / А.В. Вязигин. - М.: Вершина, 2010. - 312 с.

13. Ганихина, Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции [Текст] / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом 2008. - №9. - С. 26-32

14. Дятлов, В.А Актуальные вопросы управления персоналом [Текст] / В.А. Дятлов. - М.: 2010. - 577 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - М.: 2006. - 714 с.

16. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент торговых предприятий [Текст] / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - М., Новое знание, 2009. - 541 с.

17. Каминг, М.В. Теория и практика менеджмента персонала [Текст] / М.В. Каминг. - М.: Новости, 2005. - 312 с.

18. Карпова, Н.Н. Основные принципы аттестации [Текст]/ Н.Н. Карпова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32-36

19. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов. - М.: 2009. - 304с

20. Крымов, А.А. Вы - управляющей персоналом [Текст]/ А.А. Крымов. - М.: 2008. - 379 с.

21. Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 455 с.

22. Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - 315 с.

23. Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Оценка работы персонала [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2010 - 243 с.

24. Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Современные персонал - технологии [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2008. - 376 с.

25. Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу [Текст]/ А.Ю. Логинова. - М.: 2008. - 235 с.

26. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]/ Е.В. Маслов. - М.: 2008. - 312 с.

27. Мельников, Е.Ф.; Качай, А.В. «Золотой резерв» организации [Текст]/ Е.Ф. Мельников, А.В. Качай // Справочник по управлению персоналом - 2008. - №6 - С. 38-42

28. Морнель, П. Новая система оценки и отбора персонала [Текст]/ П. Морнель. - М.: Добрая книга, 2009. - 413 с.

29. Музыченко, В.В. Управление персоналом [Текст]/ В.В. Музыченко. - М.: 2009. - 524 с.

30. Нессонов, Г.Г Основы управления персоналом [Текст]/ Г.Г. Нессонов. - М.: 2008. - 366 с.

31. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности [Текст]/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2009. - 399 с.

32. Полетаев, Ю.Н. Аттестация работников: правовое регулирование, организационные вопросы [Текст]/ Ю.Н. Полетаев. - М., 2010. - 112 с.

33. Рак, Н.Г; Медведев, А.В. Оценка персонала [Текст]/ Н.Г. Рак, А.В. Медведев. - М.: 2010. - 243 с.

34. Резник, Р.Д., Игошина, И.А., Резник, В.С. Менеджмент организации [Текст]/ Р.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2009. - 466 с.

35. Романов, П.В. Социология менеджмента и организаций [Текст]/ П.В. Романов. - Ростов-на-Дону, 2004. - 312 с.

36. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст]/ И.А. Скопылатов. - СПб, 2010. - 399 с.

37. Соколова, М.И., Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: Проспект, 2006. - 486 с.

38. Стадник, А.К. Оценка персонала: путеводитель по кадровому менеджменту [Текст]/ А.К. Стадник - М.: ООО «Бегин групп», 2009. - 182 с.

39. Технология управления персоналом / Под. ред. Журавлева П.В. [Текст]/ П.В. Журавлев. - М.: 2010. - 575 с.

40. Травин, В.В; Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: 2008. - 270 с.

41. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / Под ред. Базарова Т.Ю. [Текст]/ Т.Ю. Базаров - М.: Академический проект, 2008. - 312 с.

42. Уткин, Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия [Текст]/ Э.А. Уткин - М.: Теис, 2009. - 288 с.

43. Уткина, М.А Как организовать систему оценки персонала [Текст]/ М.А. Уткина // Справочник кадровика. - 2004 г. - №8. - 25-32 с.

44. Федорова, И.О. Как преодолеть сопротивление аттестации [Текст]/ И.О. Федорова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №6. - С. 28-34

45. Федосеева, В.Н Управление персоналом организации [Текст]/ В.Н. Федосеева. - М.: 2008. - 366 с.

46. Цыпкин, Ю.А.; Люкшин, А.Н. Управление персоналом [Текст]/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшин. - М., 2010. - 406 с.

47. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]/ Н.А, Чижов. - СПб.: Питер, 2009. - 379 с.

48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]/ С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез» М.: 2010. - 512 с.

49. Шнайдер, Б., Шмитт, Н. Персонал для организаций: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. [Текст]/ Б. Шнайдер, Н. Шмитт. - Спб.: Экономическая школа, 2009. - 355 с.

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

Являются ли выбранные критерии действительно важными;

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 1 – дисциплина;

· 2 – лояльность;

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

«Человек на своем месте»… Для нас такой подход к использованию потенциала каждого сотрудника - норма. Чтобы выявить способности людей и определить перспективы их развития, мы применяем самые современные методики. Самое главное, оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех остальных HR-процессов. Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает нам прицельно развивать людей и своевременно продвигать их по карьерной лестнице.

Основа управления персоналом ДТЭК - система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал человека (рис. 1 ).

Рис. 1. «Трехмерная» модель оценки

Основоположник научного менеджмента Питер Друкер утверждал: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Поэтому в нашей компании оценка - один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов управления персоналом (рис. 2 ): подбор/назначение; постановка целей/оценка; вознаграждение; развитие персонала; оценка эффективности деятельности.

Рис. 2. Модель управления персоналом ДТЭК

За проведение оценки персонала в нашей компании отвечает департамент по развитию персонала корпоративного центра и соответствующие подразделения на предприятиях. Департамент по развитию персонала состоит из четырех отделов:

1) оценки и развития персонала;
2) дистанционного обучения;
3) управления кадровым резервом;
4) Академии ДТЭК.

Основной целью департамента является создание и управление системой оценки и всестороннего развития персонала компании, а основными задачами :

• разработка и реализация процедур оценки;
• создание обучающих программ;
• координация процесса развития сотрудников;
• консультирование и помощь работникам других подразделений в выполнении их планов развития.

При реализации своих задач департамент активно взаимодействует с другими подразделениями компании - не только в сфере управления персоналом, но и на производственных направлениях.

В процессе разработки механизмов оценки и развития персонала были разработаны и утверждены внутренние регламенты (необходимые положения, инструкции, приказы и т. д.), которыми департамент руководствуется в своей деятельности.

Основной вид оценки в ДТЭК - ежегодная оценка деятельности , которая проводится в начале календарного года (после получения данных о результатах деятельности компании за предыдущий год), что позволяет произвести расчет уровня выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ), установленных для сотрудников в отчетном периоде. При этом используются такие технологи, как интервью, оценочное интервью, определение КПЭ, анализ нормального распределения.

Ежегодная оценка основана на единых для всех подразделений компании принципах и правилах:

• прозрачность и доступность принципов и этапов процедуры периодической оценки;
• сбалансированность показателей оценки;
• ясность критериев оценки;
• конфиденциальность результатов индивидуальной оценки;
• согласованность системы оценки с другими управленческими практиками компании.

Для оценки деятельности сотрудников используются специально разработанные формы: анкеты для руководителей и анкеты для специалистов, которые различаются по содержанию и целям использования.

Оценка на этапе подбора персонала

Экономический кризис 2008–2009 годов не привел к значительным изменениям на рынке труда: поток резюме как до, так и во время кризиса был достаточно плотным, да и качество подготовки кандидатов практически не изменилось. Конечно, по мере укрепления имиджа компании ДТЭК как лучшего работодателя усиливается интерес со стороны специалистов из других городов. Чтобы в сложившихся условиях удовлетворить потребности компании в высококвалифицированных специалистах, мы используем процедуру оценки на этапе отбора наилучших кандидатов.

Процесс заполнения открывшихся вакансий состоит из нескольких этапов:

1. Получение заявки от внутреннего заказчика , в которой содержится подробное описание требований к кандидату на открывшуюся вакансию.
2. Работа сотрудников отдела подбора и адаптации по данной заявке:
   • проведение телефонных переговоров и личных интервью;
   • тестирование отобранных кандидатов (дополнительная информация помогает руководителю принять правильное решение);
   • оценка соответствия кандидатов общим корпоративным требованиям и заявленным заказчиком критериям;
   • формирование группы кандидатов по результатам отбора (обычно заказчику представляется не менее пяти кандидатур).
3. Предоставление отобранных кандидатов внутреннему заказчику . На этом этапе внутренний заказчик отбирает кандидатов, которые показались ему наиболее интересными и подходящими.

Затем проводятся личные встречи и профессиональные интервью с руководителями - непосредственным и вышестоящим. Возможно проведение групповых встреч, во время которых с кандидатом беседуют несколько внутренних специалистов.

Для тестирования кандидатов мы используем:

1. Методику «Профессиональный личностный опросник» (Occupational Personality Questionnaire, ОPQ ) компании SHL. ОPQ дает описание поведения личности в профессиональной среде - оценивает вероятность определенного типа поведения человека в различных рабочих ситуациях. Опросник позволяет получить показатели, характеризующие различные аспекты поведения по 30 шкалам, которые сгруппированы по категориям:

• управление людьми;
• управление задачами;
• управление собственным поведением.

По результатам теста заказчик получает полный отчет - по 30 шкалам и трем категориям, а также прогноз возможного поведения кандидата в профессиональной деятельности (фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ приведен на рис. 3 ).

Рис. 3. Фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ

2. Тесты способностей :

• тест для оценки умения логически анализировать вербальную информацию (важно для кандидатов на управленческие позиции);
• тест для оценки умения работать с числовой информацией (представленной в виде графиков и таблиц).

По итогам тестирования руководитель получает полный отчет или (по запросу) более краткий - по отдельным направлениям, шкалам, с необходимой степенью детализации.

Все используемые методики компьютеризированы, что позволяет:

• за короткий промежуток времени быстро обрабатывать большие массивы информации;
• заносить результаты оценки всех сотрудников в базы данных;
• отслеживать динамику изменения показателей для оценки прогресса работников в результате обучения и развития;
• проводить аналитические исследования (по отдельным подразделениям, профессиям, группам работников);
• снизить трудоемкость и себестоимость оценочных процедур и т. п.

Безусловно, в HR-службе неукоснительно соблюдается профессиональная этика: все результаты тестирования - это конфиденциальная информация, без разрешения соискателя она не передается третьим лицам.

Модель компетенций

Основой системы оценки (компетентности и потенциала), обучения и развития персонала в нашей компании является корпоративная модель компетенций.

Под компетенцией мы понимаем качество человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения, необходимое для эффективного выполнения определенной деятельности. Компетенция - это интегральная характеристика, которая может включать в себя:

• знания (владение информацией);
• навыки (умение успешно совершать определенные действия);
• мотивы (стремление к чему-либо) и установки (отношение к чему-либо, личная позиция, вера во что-либо);
• личностные черты (индивидуальные психологические особенности, определяющие способы поведения в различных ситуациях).

Мы выделяем несколько видов компетенций:

1. Корпоративные:
   • задают корпоративные требования ко всем работникам компании;
   • определяют потенциал карьерного роста сотрудника в компании;
   • описывают личностные установки и мотивацию человека.
2. Управленческие:
   • описывают управленческие навыки и умения, необходимые для успешного руководителя нашей компании;
   • определяют готовность сотрудника выполнять управленческие функции.
3. Функциональные:
   • описывают специфические навыки и умения, необходимые сотруднику для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Основные особенности корпоративных компетенций: соответствие требованиям конкретной компании, учет специфики конкретного предприятия и «внутренняя универсальность» - уровень развития требуемых компетенций всех сотрудников ДТЭК должны соответствовать корпоративным требованиям.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей нашей компании. В рамках корпоративной модели конкретизируются требования к сотрудникам - выделяются ключевые компетенции :

1. Корпоративные:
   • ориентация на результат;
   • открытость новому;
   • аналитическое и системное мышление;
   • инициативность;
   • ориентация на экономическую целесообразность;
   • сотрудничество.
2. Управленческие:
   • стратегическое видение (только для первого уровня управления);
   • развитие подчиненных;
   • управление исполнением;
   • управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми, человеческими);
   • эффективная коммуникация.
3. Функциональные:
   • ориентация на внутреннего клиента;
   • внутренний консультант;
   • сбор информации и внимательность к деталям;
   • решение проблем;
   • следование стандартам и нормам;
   • управление изменениями;
   • стратегическое видение.

Разработка системы компетенций была только первым шагом на пути перестройки всей системы управления персоналом . Затем необходимо было на базе модели компетенций сформировать все основные HR-процессы: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация. Кроме того, нужно было провести большую разъяснительную работу, обучить менеджеров всех уровней. Сегодня, спустя четыре года, каждый сотрудник ДТЭК знает, что такое компетенции и оценка, а менеджеры активно используют новую терминологию и уверенно выполняют все процедуры, связанные с различными видами оценки.

Ежегодная оценка персонала

Начиная с 2006 года, в компании ДТЭК ежегодно проводится комплексная оценка эффективности работников (Performance Appraisal ), которая включает в себя такие этапы (рис. 4 ):

• оценка компетенций;
• оценка результативности;
• составление плана развития (корпоративного минимума);
• постановка новых целей.

Рис. 4. Цикл ежегодной оценки деятельности

Процедурой оценки эффективности работников предусмотрены следующие этапы:

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отдел оценки составляет расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем отображены 1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие, а также 2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия (всего таких этапов около 40).

2. Уведомление о начале процедуры оценки. С корпоративного портала мы рассылаем работникам сообщения, в которых указываются сроки проведения оценки.

3. Самооценка компетенций. Каждый сотрудник, пользуясь нашими инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:

• определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;
• оценивают достижения целей за отчетный период;
• составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного - заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

• результаты самооценки компетенций;
• примеры проявления оцениваемых компетенций;
• уровень развития компетенций - соответствие установленным требованиям.

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.

Выполнение плана развития сотрудников является КПЭ для руководителей, который учитывается при оценке его результативности. Процент выполнения планов развития в компании высокий.

5. Использование результатов оценки. После согласования с непосредственными подчиненными руководитель обязан в установленные сроки передать заполненные и подписанные оценочные формы в отдел оценки и развития компании. По результатам ежегодной комплексной оценки эффективности работника принимаются решения о:

• премировании;
• пересмотре зарплаты;
• зачислении в кадровый резерв;
• повышении в должности.

Затем данные (оценка уровня развития компетенций и степени достижения поставленных целей) передаются в отдел управления компенсациями и льготами. На основании этого проводится премирование сотрудников и пересмотр окладов - в соответствии с принятой в компании Политикой оплаты труда.

6. Подведение итогов. После обобщения результатов оценки по подразделениям делается сводный анализ по предприятию. Итоги оценки учитываются при планировании фонда оплаты труда (ФОТ) и бюджета на обучение на следующий период (по отдельным подразделениям, предприятиям и по компании в целом). На основании полученных данных также вносятся дальнейшие усовершенствования в процедуры оценки и планы обучения.

Сначала ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел - «Ежегодная оценка деятельности» (рис. 5 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Вкладка «Ежегодная оценка деятельности»

Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках (рис. 6 ).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 6. Вкладка «Оценка результативности»

Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей. Они посещают информационные сессии, изучают специальный обучающий курс (он доступен на внутреннем портале). Это обязательный этап для всех работников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам.

Оценка потенциала менеджеров

Для оценки потенциала при подборе кандидатов на управленческие позиции мы используем методику «Центр оценки и развития» , ЦОиР (Assessment and Development Center ). Мы взяли на вооружение именно эту методику потому, что она имеет самую высокую прогностическую валидность среди всех существующих методов оценки - до 70%. Прогностическая валидность других способов оценки (рекомендации, интервью, тесты способностей и т. п.) гораздо ниже - 7–30% (максимум). Кроме того, данная методика позволяет оценить не только уровень сформированности ключевых компетенций сотрудника на текущий момент, но и его потенциал, а значит - очень точно определить пути дальнейшего обучения и развития.

Как правило, разработчики предлагают два варианта использования методик Assessment Centre:

• оплата оценки отдельных сотрудников;
• приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании - ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур.

Мы выбрали второй вариант, что позволило компании, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой - тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды нашей организации. В статье «Система управления персоналом ДТЭК» мы уже рассказывали о принципах формирования кадрового резерва. Обязательным условием зачисления в резерв является прохождение ЦОиР. Ассессоры не только готовят и проводят все оценочные процедуры, но и выступают кураторами: опекают резервистов, оказывают им методическую помощь.

Работа по освоению методики ЦОиР проводилась поэтапно:

1. Сначала была разработана корпоративная модель компетенций.
2. Затем с помощью консультантов проведена оценка сотрудников корпоративного центра - всего около 150 человек (10 ассессментов).
3. Только после того, как мы убедились, что эта методика нам подходит, было принято окончательное решение о покупке технологии. С 2007 года решили отказаться от практики привлечения внешних консультантов. Среди представленных на рынке продуктов (все они защищены авторскими правами) мы выбрали методику российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; она достаточно широко используется в крупных компаниях России (металлургических, нефтеперерабатывающих и др.).
4. Далее обучили и сертифицировали 12 корпоративных ассессоров из числа сотрудников нашего департамента, так что теперь оцениваем работников ДТЭК собственными силами. Наши ассессоры в большинстве имеют гуманитарное или психологическое образование, но они хорошо знакомы и с производственными технологиями, понимают возникающие на производстве проблемы.

Сегодня ЦР - неотъемлемая часть системы управления персоналом ДТЭК; его ресурсы позволяют нам оценить всех сотрудников компании. Этим направлением занимается специальный отдел управления кадровым резервом, в котором работают сертифицированные специалисты-ассессоры.

Полный цикл проведения одной процедуры ассессмента - три дня (численность группы не может быть больше 10 человек). Расчетная «пропускная способность» ЦОиР - 40 человек в месяц; но хотя это чрезвычайно трудозатратная процедура, мы видим ее эффективность, поэтому планируем использовать постоянно. Полный цикл оценки всего управленческого персонала - два года, что определяется периодом, необходимым для формирования и развития компетенций (в среднем два с половиной - три года).

Центр оценки и развития

Кто проходит оценку в ЦОиР:

1. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые уже проходили оценку более двух лет назад.
2. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые еще ни разу не оценивались - они отправляются туда «автоматически».
3. Сотрудники, занимающие должности, не связанные с руководством:
   • прежде всего, специалисты, которые по итогам Perfomance Apprasial показали самые высокие производственные результаты;
   • остальные сотрудники проходят отборочное тестирование для определения их умения работать с информацией и анализировать проблемы.

В списки участников ЦОиР включаются те работники, которые по итогам тестирования набрали необходимое количество баллов, но - ниже установленного целевого значения: не имеет смысла инвестировать дополнительные средства в обучение сотрудников, которые признаны для данной позиции overqualified1.

Что происходит во время проведения ЦОиР:

I этап. На протяжении рабочего дня участники выполняют деловые упражнения, принимают участие в бизнес-симуляциях и ролевых играх. За каждым из них в тех или иных упражнениях наблюдают разные ассессоры - это повышает точность и объективность оценки. Свои наблюдения ассессоры заносят в специальные бланки - отмечают проявление поведенческих индикаторов 2, которые описывают наблюдаемую компетенцию.

Это очень интересная работа, поэтому все участники группы активно вовлекаются в процесс; люди отмечают, что день проходит очень быстро.

II этап. С каждым оцениваемым проводится индивидуальное интервью по компетенциям (занимает около двух часов). На предыдущем этапе ассесоры формулируют гипотезы относительно наличия у каждого из участников ЦОиР тех или иных компетенций. Во время проведения интервью эксперт просит участника привести примеры действий из повседневной жизни и рабочих ситуаций, чтобы подтвердить (или опровергнуть) гипотезы.

Далее предстоит напряженная работа экспертам: они заканчивают обработку своих оценочных листов, а затем на общей сессии по определенной методике сводят воедино оценки по каждому из участников (пример сведенного отчета ЦР по компетенциям ДТЭК см. в приложении ). Итоговые решения принимаются на основе консенсуса - эксперты ведут диалог до полного согласования своих позиций. Поиск консенсуса - длительный процесс, но каких-либо серьезных разногласий («баталий») при этом не возникает: есть единые стандарты, типовая процедуры ведения наблюдения и оценивания. В то же время, поскольку люди все разные и наши эксперты - не исключение, то некоторые оценки расходятся. Команда ассессоров уже накопила достаточный опыт, поэтому разногласия преодолеваются конструктивно. Кроме того, сократились затраты времени: если сначала на подведение итогов по одному участнику уходило от полутора до двух часов, то сейчас 40 минут - час.

III этап. После завершения процедур согласования оценок сотрудник получает обратную связь - это самый важный момент ЦОиР. Общение должно быть очень деликатным, поэтому с каждым участником ассессор встречается индивидуально. Обратная связь дает человеку возможность увидеть себя «со стороны», узнать мнение компетентного специалиста о своих сильных и слабых сторонах, определить перспективные направления развития, получить советы по исправлению допущенных ошибок и конкретные рекомендации для саморазвития.

Заинтересованные в своем развитии и карьерном росте люди прислушиваются к словам эксперта: они записывают его рекомендации, используют выводы ЦР при построении планов индивидуального развития. Для тех сотрудников, кого отбирают в кадровый резерв (группу «Топ-50»), мнения экспертов ложатся в основу планов развития.

За время использования этой методики на протяжении четырех лет мы постоянно совершенствуем ее, адаптируем под потребности нашей компании.

Самая сложная часть методики ЦОиР - упражнения (индивидуальные и групповые):

• их требуется достаточно много (семь-восемь упражнений для проведения одного ассессмента);
• очень высока трудоемкость разработки;
• их постоянно нужно обновлять.

Сейчас у нас уже есть три пакета упражнений с разными сценариями, кроме того, мы планируем приобрести четвертый (для тех сотрудников, которые будут проходить ассессмент осенью 2010 года).

На сегодня оценкой с использованием методики ассессмента уже охвачены 806 человек: сотрудники корпоративного центра и менеджеры производственных предприятий. Некоторые работники уже неоднократно проходили эту процедуру - в 2006 году и в 2008-м. Если человек показал хорошие результаты, а затем подтвердил их в новом цикле оценки, он остается в кадровом резерве, но если результаты ухудшились, из резерва его исключат.

По результатам оценки мы отбираем тех сотрудников, чьи ценности и компетенции востребованы в нашей компании. Это позволяет минимизировать риск ухода людей, в том числе - риск потери инвестиций в их обучение. Для нас это важный вопрос, потому что в Академии ДТЭК резервисты обучаются по дорогостоящим программам.
___________
1 Overqualified (англ .) - «излишне» квалифицированные, то есть обладающий бόльшим объемом знаний, навыков и/или опыта, чем необходимо для выполняемой работы.
2 +1 -1