Как новые руководители разрушают доверенные им компании. Как понять, что с бизнесом не все в порядке

Ваш бизнес будет жить до тех пор, пока вы сами не решите его похоронить. Чтобы этого никогда не пришлось делать, достаточно отслеживать лишь три источника данных, на основании которых можно сделать выводы как об ухудшении, так и об улучшении работы фирмы

Неявные показатели реального состояния дел в фирме

Ярослав Вячеславович Соколов, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой статистики, учета и аудита Санкт-Петербургского государственного университета.

Ваш бизнес будет жить до тех пор, пока вы сами не решите его похоронить. Чтобы этого никогда не пришлось делать, достаточно отслеживать лишь три источника данных, на основании которых можно сделать выводы как об ухудшении, так и об улучшении работы фирмы.

Невозможно постоянно успевать. За успехами следуют поражения, и осознание их возможности огорчает многих. Однако ни одно поражение не может считаться неизбежным. Ваше предприятие будет жить до тех пор, пока вы сами не решите его похоронить. И чтобы этого никогда не пришлось делать, следует систематически отслеживать три источника данных:

1. личные наблюдения: на их основании могут быть сделаны выводы как об ухудшении, так и об улучшении работы фирмы;

2. неформализованные критерии, анализ которых позволит предвидеть возможные неприятности;

3. бухгалтерские данные, интерпретация которых даст достаточно убедительную картину о предстоящих нежелательных событиях.

1. Личные наблюдения менеджера

Такие наблюдения получить очень легко, а значение их огромно:

усиливается текучесть кадров, причем фирму покидают ключевые фигуры администрации, ваши ближайшие помощники, говоря о возможном уходе (они могут это говорить постоянно, но степень их реальных желаний бывает различной);

главный бухгалтер подает заявление;

на собрании директоров кто-то возражает вроде бы по делу, но вы ясно видите в этом личный подтекст;

наблюдается техническое и организационное отставание в работе фирмы. Многие руководители не воспринимают и не замечают этого обстоятельства, но на самом деле оно может свидетельствовать о будущем кризисе;

сокращаются продажи, уменьшается число заказов; в вашей фирме обслуживается меньше покупателей;

возникают проблемы с платежами;

усиливается зависимость от одного заказчика (или одного поставщика);

условия договоров по отношению к вашей фирме становятся более жесткими;

появляются иски, которые могут быть проиграны. Внешне они могут выглядеть как дебиторская задолженность - полноценный актив, а на самом деле - это уже отвлеченные средства, т. е. явный убыток; дыра в оборотных средствах фирмы;

падение дисциплины среди сотрудников фирмы, это один из возможных зловещих симптомов;

перекладывание в объяснениях и анализе причин возникающих сложностей своей вины на объективные условия и плохую работу других лиц - одна из причин провала в экономической работе;

выдвижение каких-то не слишком оптимистичных планов на будущее, что всегда должно настораживать опытного администратора, ибо в жизни, прежде всего, необходима осторожность;

нарушение ритмичности технических и финансовых процессов. Чем чаще наблюдаются такие случаи, тем тревожнее должно становиться за судьбу фирмы;

сокращение рентабельности, фирма беднеет, но пропорционально растет благосостояние собственников - это основной признак приближающегося краха.

В этом отношении возможны четыре ситуации:

1. администрация беднеет (или ее благополучие не изменяется), а фирма развивается и богатеет - администрация живет ради дела;

2. администрация богатеет, а фирма беднеет - администрация рассматривает фирму как средство своего личного обогащения;

3. администрация богатеет и фирма богатеет, - это то, что недавно называлось сочетанием личных и общественных интересов. Если уподобить фирму корове, то в одном случае администрация хочет ее убить, а в другом - доить;

4. администрация беднеет и фирма беднеет. Это указывает на полную неспособность администрации заниматься хозяйственной деятельностью.

2. Симптомы болезни

Неформальные критерии вытекают непосредственно из данных бухгалтерского учета:

увеличиваются дебетовые обороты по счетам "Реализации" и особенно по дебету счета "Прибылей и убытков", при этом кредитовые обороты по этим счетам растут существенно медленнее или, говоря обычным языком, расходы растут быстрее доходов;

растут суммы просроченной кредиторской задолженности;

используются краткосрочные заемные средства для финансирования долгосрочных вложений;

наблюдается снижение остатков по счетам денежных средств и запасов. В первом случае это, как правило, свидетельствует о затруднениях с платежами, во втором - о недостатке товаров, которые могли бы быть проданы (в торговле), и о дефицитах сырья, из которого могла бы быть выработана готовая продукция (в промышленности) и т. д. То есть речь идет о систематической нехватке оборотных средств;

выплачиваются слишком высокие дивиденды, что приводит к изъятию оборотных средств и в дальнейшем - к их дефициту;

возникает непрерывное увеличение удельного веса просроченной дебиторской задолженности. Это положение становится особенно опасным, если величина резерва по таким долгам растет медленнее, чем дебетовые сальдо по счетам расчетов;

увеличение сальдо счетов "Товары" и "Готовая продукция" при замедлении процессов оборачиваемости, т. е. на предприятии находятся ценности, которые очень трудно реализовать. Чем больше таких ценностей, тем больше того, что называется неликвидами, а чем больше неликвидов, тем ближе банкротство;

рост сальдо счета "расходы будущих периодов" показывает, что бухгалтерия включает в баланс в качестве полноценных активов уже понесенные затраты, т. е. в учете они числятся, как полноценные оборотные средства (запасы), а в реальной действительности - это воздушные замки в имуществе предприятия, ибо имущества-то уже и нет.

Возможна некоторая оговорка: если в составе расходов будущих периодов оказывается дебиторская задолженность, которая в случае расторжения договора может быть возвращена фирме, то такие расходы можно считать полноценным активом. Например, уплачена вперед арендная плата. Если договор будет расторгнут, арендодатель вернет ранее полученные суммы. Однако такие ситуации встречаются крайне редко.

3. Интерпретация бухгалтерских данных

Интерпретация бухгалтерских данных предполагает не просто рассмотрение их, а еще и анализ, что требует выполнения определенных расчетов. Однако к результатам этих расчетов нужно подходить осторожно.

1. Методология бухгалтерского учета не может полностью и адекватно отразить реальное положение дел предприятия. Ее основной минус связан с тем, что бухгалтерский учет слишком привязан к юридическим аспектам хозяйственной деятельности и принцип приоритета содержания над формой практически не действует или принимается во внимание недостаточно полно. В самом деле, если у предприятия есть оборудование, которое реально ничего не стоит или стоит очень незначительно, то в нашем балансе это оборудование будет показано по учетной цене, которая может оказаться, и сплошь и рядом оказывается, значительно выше реальной. Практически это означает, что у такого предприятия присутствует формальная прибыль. И, следовательно, при расчете платежеспособности отмеченную разницу нельзя принимать во внимание.

2. Реальную стоимость активов можно узнать не по итогу баланса, а по страховой сумме. Действительно, если эта сумма больше итога актива, то, следовательно, у предприятия имеется скрытый резерв и оно может успешно функционировать в будущем. Если же страховая сумма меньше итога актива, то у предприятия имеются или могут возникнуть серьезные финансовые затруднения. При анализе в этом случае необходимо провести корректировку баланса: актив уменьшить на возникшую разницу и, соответственно, уменьшить четвертый раздел пассива (капиталы и резервы - собственные средства предприятия).

3. Из актива следует изъять расходы будущих периодов и отвлеченные средства (счет "Использование прибыли"), так как за этими активами нет имущества.

4. Стоимость товаров и готовой продукции следует увеличить, поскольку они показываются по себестоимости, а продаются, т. е. покрывают долги по ценам реализации. Вместе с тем из общей массы запасов следует вычесть ту их стоимость, которая или никогда не будет продана или же будет продана с уценкой. В последнем случае необходимо величину этой уценки отнять из общей суммы запасов.

5. Дебиторы должны быть уменьшены на сумму начисленного резерва по сомнительным долгам. Это необходимо сделать, даже если при анализе использовалась не юридически подтвержденная сумма, а реальная величина. Что толку, если кто-то нам должен N у.е. Важно, сколько реально мы можем этих N у. е. получить.

6. Если дебиторская задолженность исчислена в иностранной валюте, то на курсовые и суммовые разницы необходимо исправить ее величину.

7. Если кредиторская задолженность исчислялась в иностранной валюте, то курсовые и суммовые разницы необходимо исправить на величину кредиторской задолженности.

8. Если предприятие предоставляет своим клиентам дополнительные бесплатные услуги, например гарантийный ремонт, то на ожидаемую величину расходов, связанных с такими услугами, увеличивается кредиторская задолженность, и соответственно, уменьшается четвертый раздел пассива - сумма капиталов и резервов - "собственные средства предприятия". Этот же раздел пассива должен быть увеличен на:

весь пятый раздел, в котором показывается долгосрочная кредиторская задолженность (на срок свыше одного года). Некоторые бухгалтеры не уменьшают величины этой задолженности после того, как ее срок снижается до года. Это не просто ошибка, а фальсификация отчетности. Так, если взята ссуда сроком на 18 месяцев, то после истечения первых шести месяцев величина долга должна быть отнесена к краткосрочной кредиторской задолженности;

минимальную часть шестого раздела, в котором показывается краткосрочная кредиторская задолженность. Она находится по значению краткосрочной кредиторской задолженности, которая присутствует у предприятия постоянно. Например, у предприятия краткосрочная кредиторская задолженность составляла: за январь - 100 у.е., за февраль - 90 у.е., за март -110 у.е., за апрель - 120у.е., за май-115 у.е., за июнь - 70 у.е., за июль - 80 у.е., за август - 92 у.е., за сентябрь - 122 у.е., за октябрь - 130 у.е., за ноябрь - 128 у.е., за декабрь - 133 у. е. Таким образом, минимум 70 у. е. находится в краткосрочной кредиторской задолженности постоянно, и в течение всего года находились в распоряжении вашей фирмы.

Наряду со всей долгосрочной задолженностью они составляли "устойчивые пассивы", т. е. чужие деньги, которые постоянно, как будто ваши, находились в распоряжении предприятия. Чем больше у него устойчивых пассивов, тем надежнее перспективы фирмы. Итак, если вы хотите анализировать по балансу перспективы развития вашего предприятия, вам, прежде всего, надлежит согласно приведенным обстоятельствам перестроить, реструктурировать баланс.

После этого вы приступаете к его анализу. И тут вам надо осмыслить три главных показателя:

1. Ликвидность:

если весь актив больше чем в два раза кредиторской задолженности (принимается во внимание только краткосрочная кредиторская задолженность до 1 года), то это говорит о приемлемых перспективах функционирования предприятия, по крайней мере, в течение 12 месяцев;

если весь актив превышает кредиторскую задолженность, но в объеме менее двух раз, то это официально трактуется как первый признак финансовой неустойчивости. Однако, если это и болезнь, то такая, с которой можно иногда дожить до глубокой старости. В нашей стране сейчас многие фирмы живут с этими болезнями;

если весь актив равен кредиторской задолженности, то предприятие находится на грани краха. Надо четко представлять, что значение сказанного нуждается в серьезных поправках;

если за собственниками фирмы и/или ее администраторами стоят какие-то достаточно мощные силы, то есть основания полагать, что предприятие будет продолжать свою работу;

если у предприятия есть неоприходованная выручка, так называемый "черный нал", то вышесказанное обычно не имеет смысла, ибо за счет этого "источника" всегда можно поправить любые дела фирмы, однако это сделать тем легче, чем больше ликвидность по официальной отчетности.

2. Рентабельность:

чем выше рентабельность, тем лучше работает фирма, тем может быть большим окажется курс ее ценных бумаг.

Однако, на самом деле это не всегда очевидно. Если есть тот же "черный нал", предприятие может быть сколь угодно и сколь долго убыточным. Ради сокрытия налогов администрация многих фирм сознательно прибыльные предприятия превращает в убыточные.

3. Леверидж:

чем больше отношение собственных и приравненных к ним средств (устойчивые пассивы) предприятия к привлеченным (кредиторская задолженность), тем устойчивее ее финансовое положение, однако этот же показатель в ряде случаев просто говорит, что предприятие не хочет по неспособности администрации или по недоверию к ней получать возможные кредиты. В результате фактическая рентабельность предприятия оказывается ниже возможной.

Подытоживая сказанное, мы должны обратить внимание на то, как были изложены правила финансового анализа. Мы приводили правила и они сформулированы, безусловно, верно, но когда любые, пусть самые лучшие правила сталкиваются с реальной действительностью, с мыслями (менталитетом) людей, они естественно через этот менталитет преломляются. И на самом деле успех бизнеса зависит не столько от правил, сколько от двух обстоятельств:

внешней среды. Вдруг государство возьмет, да объединит несколько частных фирм в Министерство; запретит какой-нибудь вид бизнеса, например табачную промышленность; изменит курс рубля, введет твердые цены и т. п. и вся экономическая среда изменится и то, что было рентабельно, станет в один день сплошным убытком. Это фактор главный, объективный. Вот очень характерный пример: "в 1495 г. великий князь Иван III приказал схватить в Новгороде немецких и колыванских (ревельских) купцов, засадить их в тюрьму, а "...товар их спровадити к Москве". Потом, конечно, после реквизиции иностранцам вновь предложили инвестировать капитал и заниматься торговлей, но немецкие купцы уже страшились вверять судьбу свою такой земле, где единое мановение грозного самовластителя лишало их вольности, имения и жизни";

кадровой политики собственников. Если администрация имеет волю, желание и необходимые профессиональные навыки, она всегда добивается огромных успехов и там, где может, по крайней мере, преодолевает кризисные ситуации. Перспективы развития любого предприятия зависят, прежде всего, от умения его администрации наращивать источники собственных средств (собственный капитал) (четвертый раздел баланса). И это должно достигаться в результате успешной коммерческой и производственной работы, а не так, как это имело место до революции. Великий русский философ В.В.Розанов (1856-1919) говорил в те годы: "В России есть три источника собственности: подарили, выпросил, спер". Может быть, поэтому капитализм оказался нежизнеспособным в нашей стране.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru

Один из читателей моей книги «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» написал мне:
«Владею самостоятельно организованным рабочим местом уже 3,5 года. Очень устал. У меня работает около 10 человек в штате и около 5 удалённо».

Прочитав это, я понимаю, что у этого собственника не очень хорошая ситуация с бизнесом. Вообще, когда перед твоими глазами проходят тысячи различных бизнесов - начинаешь по простым признакам определять, в каких из этих бизнесов дела идут совсем не туда, куда надо. И, если ничего не изменить, перспективы у них будут весьма прискорбными.

Думаю, Вам будет интересно, если я расскажу о некоторых из этих признаков. По ним Вы достаточно легко сможете понять, не является ли бизнес, который Вы рассматриваете, проблемным. Или, что этот бизнес уже стал большой головной болью для своего владельца.

Сколько лет Компании, и сколько сотрудников в ней работает?

Бизнес имеет смысл создавать только ради того, чтобы достичь доминирования на рынке. Или хотя бы стать одним из ведущих игроков на рынке. Конечно, не каждый бизнес имеет перспективу вырасти в Компанию, которая будет мировым лидером в своей области. Поэтому Вам нужно разумно определить тот сегмент рынка, в котором Вы будете стремиться к лидирующему положению. Возможно, это будет довольно узкая ниша. Не исключено, что она будет ограничена территориально. Но в этой нише Вы должны занять лидирующую позицию. И уж как минимум - приложить для этого все усилия.

Вы спросите - разве каждый бизнес должен стремиться к тому, чтобы стать лидером в своем сегменте рынка? Что плохого в том, чтобы руководить устойчивым, стабильным бизнесом, который ежемесячно приносит доход, занимая при этом небольшую долю рынка? Основная причина - в том, что это небезопасно. В случае ужесточения конкурентной борьбы, прихода на рынок сильных игроков федерального и транснационального уровня больше шансов выжить у Компаний, захвативших значительную долю рынка. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет». Компании с более серьезным размахом деятельности проще поддерживать высоко конкурентные условия работы с Клиентами. Она может обеспечить для своих Клиентов более достойный уровень сервиса. За счет большего размаха деятельности проще обеспечивать приемлемую маржу. Соответственно, такой бизнес имеет больший запас прочности. Даже в тяжелой ситуации, когда весь рынок оказывается в состоянии крутого пике, у такой Компании есть неплохие шансы выжить. Возможно, придется резко сократить затраты, уволить часть сотрудников. Но бизнес выживет. И впоследствии сможет подняться вновь.

А у небольших Компаний часто нет совсем никакого запаса прочности. Нет даже финансовой подушки безопасности, которая позволила бы им протянуть несколько месяцев в случае резкого ухудшения ситуации на рынке. При этом у них частенько не очень конкурентоспособные условия обслуживания Клиентов. Понятно, что они пытаются компенсировать это за счет индивидуального подхода к Клиентам, выстраивания личных отношений с Клиентами. И всяческой демонстрации любви к Клиентам. Однако, при резком ухудшении ситуации на рынке в целом всего этого оказывается совершенно недостаточно. Поэтому каждый раз, когда на рынке наступают заморозки, маленькие Компании мрут, как мухи.

Вывод: чтобы Ваша Компания имела возможность жить долго и счастливо и при необходимости успешно пережить очередной спад рынка или ужесточение конкуренции, это должен быть средний или крупный бизнес. Очень немногие бизнесы могут, имея маленькую команду, быть при этом устойчивыми, жизнеспособными и успешными.

Следовательно, собственнику имеет смысл стремиться к тому, чтобы развивать свой бизнес достаточно быстро и активно. Как минимум, до тех пор, пока этот бизнес не нарастил до достаточной степени обороты, клиентскую базу и команду сотрудников, чтобы занять устойчивое положение в своей нише рынка.

В целом, если к концу первого года работы Вашей новой Компании численность ее штатных сотрудников - 20 человек или больше, это свидетельствует о неплохом темпе развития бизнеса на начальном этапе. То же можно сказать о Компании, если через 2 года с момента начала работы численность ее сотрудников составляет 40 человек или больше. Напротив, если Компании уже 3 или 4 года, а численность ее сотрудников все еще меньше 20 человек - это очень плохой признак. Если сотрудников к этому моменту всего 15, а то и 10, ситуация в высшей степени прискорбная. Скорее всего, проблема в том, что собственник не умеет или не хочет развивать свой бизнес.

Кроме того, необходимо учитывать еще один фактор. Большинство российских собственников бизнеса на самом деле владеют не бизнесом, а самостоятельно организованным рабочим местом. В таких Компаниях собственник - отнюдь не свободный человек. Он - главный исполнитель, абсолютно необходимый для повседневной работы своей Компании. Ответственный за все, раб собственного бизнеса. Часто он даже не может уйти в отпуск без того, чтобы не нанести ущерба собственному бизнесу. Многие из таких собственников и не уходят в отпуск - по 5, 10, а то и 15 лет.

Провести аудит

Чтобы выстроить полноценный бизнес - систему бизнеса, необходима численность Компании от 30 человек и выше. Если численность Компании - 100 человек и выше, многие элементы системы бизнеса в ней уже выстроены. Иначе она просто не выросла бы до такого размера. Пока в Вашей Компании всего 10-15 сотрудников, Вы практически обречены быть собственником самостоятельно организованного рабочего места. И это - еще одна причина, по которой собственнику имеет смысл быстро развить Компанию хотя бы до размеров среднего бизнеса.

Сколько в Компании руководителей и рядовых сотрудников?

Врожденный изъян многих российских Компаний заключается в том, что владельцы и создатели этих Компаний недопонимают суть работы руководителя. Им почему-то кажется, что всю работу делают рядовые сотрудники. А руководитель - это человек, который получает большой оклад и ничего особо полезного не делает. Как следствие такого подхода, в их Компаниях имеется серьезнейший дефицит руководящего звена. А поскольку необходимость в той работе, которую должны были бы делать недостающие руководители, никуда не исчезла, сами собственники оказываются по уши загружены управленческой текучкой. При этом эффективность и интенсивность работы рядовых сотрудников крайне невелика, поскольку им постоянно не хватает управленческого воздействия. Классическая картина: рядовые сотрудники бездельничают половину рабочего дня. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора за указаниями, что они должны делать. При этом директор работает по 10-12 часов в день, практически без выходных.

Как проверить, имеется ли в Компании серьезный дефицит управленческого персонала? Очень просто. Для этого нужно знать, сколько в Компании работает сотрудников, и сколько - руководителей всех рангов. При классической иерархической структуре управления каждый сотрудник Компании должен кому-то подчиняться. Это касается также и руководителей Компании. Кроме одного, находящегося на самом верху пирамиды. Поэтому из общей численности сотрудников Компании нужно вычесть одного. Имеется в виду генеральный директор и собственник. Поделив это количество на число руководителей Компании, получим соотношение: сколько сотрудников приходится на одного руководителя.

А теперь самое время вспомнить, что при выполнении более-менее сложных и нетиповых работ, предел управляемости составляет 5-7 рядовых сотрудников на одного руководителя. Если мы получили соотношение, близкое к этому, очень похоже на то, что все в порядке. Если же количество рядовых сотрудников на одного руководителя - 10 человек и более, состояние такого бизнеса можно охарактеризовать двумя словами: законченный бардак.

Сколько часов в неделю работает собственник бизнеса?

Ни одна работа по найму не стоит того, чтобы заниматься ею более 40 рабочих часов в неделю. Точнее, за это время нужно уметь стабильно обеспечивать достойные результаты. Если же Вы перерабатываете - то, надеюсь, ради того, чтобы результаты были выдающимися. Для просто хороших результатов 40 часов в неделю должно быть более чем достаточно.

Не в меньшей степени этот принцип касается и собственников бизнеса. Более того, многие исключительные функции собственника бизнеса крайне тяжело выполнять в офисе, посреди управленческой текучки. Прежде всего, речь идет о продумывании стратегии развития организации. А также о разработке различных документов, технологий и стандартов, необходимых для совершенствования и развития бизнеса. Включая планы развития этого самого бизнеса.

Поэтому, если собственник стабильно находится в офисе своей Компании более 40 часов в неделю, или даже более 60 часов в неделю, то как собственник он некомпетентен. Конечно, бывают ситуации, когда собственнику просто хочется как следует повкалывать ради развития своей Компании. Например, когда бизнес растет так успешно, что грех не приложить дополнительные усилия, чтобы вырваться в абсолютные лидеры рынка. Хорошо, давайте будем честными друг с другом. Ваша Компания - уже лидер рынка? Может быть, у Вас есть перспектива стать лидерами в ближайший год или два? Нет? Тогда какого черта Вы вкалываете, как папа Карло, мама Карло и вся Карлова семья?

Если собственник находится в офисе своей Компании в среднем 30-40 часов в неделю, он - не настоящий владелец бизнеса. А всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Если собственник находится в офисе своей Компании менее 20 часов в неделю, и при этом бизнес неплохо зарабатывает деньги и успешно развивается, ситуация выглядит значительно привлекательнее. Если же с бизнесом все хорошо, и при этом собственник приезжает в офис раз в неделю, а то и раз в месяц, очень похоже на то, что перед нами - настоящий собственник бизнеса.

Какие документы подписывает собственник бизнеса?

Настоящий собственник бизнеса подписывает только учредительные документы и доверенности на право подписи. Для всего остального есть исполнительные директора. Если же Вы должны каждый день подписывать очередные документы, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Кто управляет финансами бизнеса и расчетным счетом?

Аналогично, если Вы каждый день должны принимать решения, кому и сколько платить, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места. У настоящего собственника бизнеса этой работой занимаются финансисты. А если Вы еще и сами отправляете платежки через систему «Клиент-Банк», это вообще курам на смех!

Сколько денег приносит бизнес своему владельцу?

Если Вы - владелец бизнеса, и по мере прочтения моей статьи у Вас все больше портится настроение, не исключено, что сейчас я испорчу его Вам окончательно. Видите ли, бизнес, который не приносит своему владельцу достаточно ощутимый доход, бизнесом считаться не может. К примеру, если собственник получает от своего бизнеса примерно такой же доход, который он мог бы получать, работая в другой Компании по найму, какого черта он вообще занимается этим бизнесом? Ведь на собственнике лежит финансовая ответственность за бизнес. Бывает, что при неблагоприятном стечении обстоятельств собственникам приходится продавать квартиры, машины и коттеджи, чтобы расплатиться с долгами. А наемный сотрудник каждый месяц получает зарплату плюс проценты и бонусы. И в подавляющем большинстве случаев вряд ли может уйти в «минус». Наконец, в России каждый собственник бизнеса - уголовный преступник. С момента первой проводки по первому зарегистрированному им юр.лицу. Так устроено наше законодательство. И неважно, что Вы ведете чистый, честный, абсолютно прозрачный бизнес. Всегда найдутся статьи, по которым Вас можно зацепить и посадить. И люди, которые захотят это сделать.

А значит, совершенно бессмысленно попадать под тяжелейшие риски, неотъемлемо присущие собственнику бизнеса. И в результате получать тот же доход, как и многие сотрудники, работающие по найму.

Поэтому считается, что бизнес в среднем российском городе-миллионнике имеет право на существование, если он обеспечивает своему владельцу дивидендный доход в размере не менее 10 тысяч долларов в месяц. То есть - 300 тысяч рублей в месяц или больше. Речь идет о чистом дивидендном доходе: той сумме, которая ежемесячно выводится из бизнеса и передается собственнику. И далее расходуется им от своего имени. Суммируются все виды выплат, которые собственник получает от своего бизнеса: зарплата, выплаты по трудовому договору, дивиденды и т.д. Средства, заработанные Компанией в виде прибыли и направленные на инвестиции в развитие этого же бизнеса, сюда не учитываются. Если владельцев у бизнеса несколько, бизнес должен обеспечивать такой дивидендный доход каждому из них. Разумеется, я говорю об основных собственниках, а не о миноритарных акционерах с мелкими пакетами акций.

Для московских владельцев бизнеса критерий иной. В этом случае чистый ежемесячный доход собственника должен составлять хотя бы 30-50 тысяч долларов или больше.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Что, если Ваша Компания не может обеспечить своему владельцу такой доход? И более того - Вы не видите перспективы выхода на такой уровень доходов владельца бизнеса в ближайшие несколько лет? В этом случае не исключено, что самое разумное - немедленно закрыть этот бизнес.

Обрастает ли имуществом владелец бизнеса?

Допустим, бизнес ежемесячно приносит своему владельцу достаточно неплохой доход. Но идет ли этот доход впрок? Обрастает ли владелец дорогостоящим личным имуществом, имеющим существенную продажную стоимость?

Например, перед нами - собственник бизнеса, который владеет своей Компанией 7 или 10 лет. Вопрос: что он заработал для себя и своей семьи за это время? Приобрел ли он квартиру или несколько? Коттедж, дачу? Что из этого находится в собственности, что было приобретено по ипотеке? Каков остаток долга по ипотеке? Или ипотечный кредит был погашен досрочно? Сформирована ли у собственника бизнеса финансовая «подушка безопасности»? Только для себя, или еще и для бизнеса? Занимается ли собственник бизнеса инвестициями от своего имени? Имеются ли у него инвестиции, в том числе объекты недвижимости, которые приносят ему пассивный доход?

Если кто-то много лет является владельцем бизнеса, и за все эти годы даже не приобрел себе квартиру в собственность, с высокой вероятностью можно прогнозировать финансовый коллапс и крах этого бизнеса. Перед нами - человек, который, возможно, умеет зарабатывать деньги, но не умеет их сохранять. Такой собственник сам по себе является необходимым и достаточным условием, чтобы прикончить данный бизнес.

Кто привлекает корпоративных Клиентов?

Корпоративные Клиенты - организации и предприятия - в финансовом плане значительно привлекательнее, чем частные лица. Поэтому Клиентам-корпорациям необходимо уделять самое пристальное внимание. Их привлечение - важнейшее условие для успешного развития бизнеса и роста его доходов.

Удивительно, что при этом во многих Компаниях привлечением корпоративных Клиентов не занимается вообще никто. Причем эти Компании и могут, и хотят обслуживать корпоративных заказчиков. При этом они пассивно сидят в офисе и ждут, пока корпоративные Клиенты сами обратятся к ним за товаром или услугами. Конечно же, они просто мечтают это сделать! Особенно «Сбербанк», «Лукойл» и «Газпром».

В других случаях действия по активному привлечению корпоративных заказчиков предпринимаются одним-единственным сотрудником Компании. А именно - ее директором. В свободное от других обязанностей время. Которого чем дальше - тем меньше. Представьте, что потенциальных корпоративных заказчиков, которые могли бы работать с этой Компанией - сотни. Или тысячи. Или десятки тысяч. А сколько таких Клиентов сможет привлечь директор, который занимается этим в одиночку, и далеко не все время? В лучшем случае - несколько десятков.

Не исключено, что даже работая с этими Клиентами, Компания сможет ежемесячно зарабатывать кое-какие деньги. Но первое же серьезное обострение конкуренции на рынке или спад оставят от этого бизнеса рожки да ножки. Или просто прикончат его на месте.

Сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят менеджеры по продажам?

Ситуация меняется к лучшему, если руководство Компании принимает решение о формировании отдела активных корпоративных продаж. Сотрудники которого будут активно привлекать новых корпоративных Клиентов - организации и предприятия. Безусловно, это шаг в правильном направлении. Но и тут не все так просто.

Самая распространенная проблема в отделах продаж - низкая активность сотрудников. Малое количество звонков и встреч с Клиентами, которые они проводят каждый день и каждую неделю. Иногда дело доходит до полного нежелания выезжать на переговоры к Клиентам. Сотрудники отдела продаж могут любой ценой отмазываться от встреч на выезде к Клиентам, даже если Клиенты находятся в том же городе. И тем более пытаются избегать выезда к Клиентам, если эти Клиенты находятся в других городах, регионах и странах.

Но главное, что позволяет достичь успеха в корпоративных продажах - это личный контакт, личные отношения и личные связи. А основной инструмент создания и развития всего этого - личные встречи. И неужели Вы думаете, что при переговорах о контракте на крупную сумму с Клиентом из другого города фактор личных отношений и личных встреч менее важен, чем при переговорах с Клиентами из своего города? Наоборот, в этом случае он еще более важен.

Таким образом, главное, что должны делать менеджеры по продажам - проводить большое количество переговоров на личных встречах с Клиентами. Возьмем для примера бригады торговых представителей. В хорошо отстроенном бизнесе торговый представитель каждый день проводит встречи по заранее спланированному дневному маршруту. При этом в каждый такой дневной маршрут входит от 12 до 25 точек. Именно такое количество встреч торговый представитель делает каждый день с выездом на территорию заказчиков.

Что, если мы ведем с Клиентами переговоры о более сложных и дорогостоящих проектах, товарах и услугах? Допустим, нам приходится проводить с Клиентами многоэтапные переговоры. Для заключения сделки придется провести немало встреч, при этом продолжительность каждой встречи может быть от часа до двух часов. И для проведения этих встреч придется выезжать к Клиентам в разные районы города. В этом случае для эффективного ведения коммерческой работы каждый менеджер по продажам ежедневно должен проводить две-три такие встречи с Клиентами. Каждую неделю - от 8 до 15 таких встреч.

При межрегиональных продажах по схеме «разъездных бригад» график командировок планируется таким образом, что половину либо больше половины рабочих дней коммерсанты проводят на выезде. При этом на каждый день, когда коммерсанты находятся в командировке в другом городе, они заранее назначают от 4 до 6 встреч с Клиентами. Чтобы провести как минимум 2-4 такие встречи.

А сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят сотрудники Вашего отдела продаж?
От 3 до нуля? Или Вы просто-напросто не знаете, сколько? И Вы еще удивляетесь, откуда у Вас ощущение, что Ваш бизнес зарабатывает значительно меньше денег, чем мог бы?

Как часто и какие тренинги проводятся в отделе продаж?

Большинство менеджеров по продажам, которых Вы можете нанять с рынка труда, не умеют и не способны продавать. Они даже не могут сделать элементарный «холодный звонок». Возможно, они уже несколько лет занимались этой работой в различных Компаниях. Но их никто никогда ничему не учил. И сами они тоже мало чему научились. Такое «пушечное мясо» вряд ли обеспечит Вам рекордные результаты продаж.

Поэтому в профессиональном отделе продаж после каждого набора кадров проводится программа адаптации. Она включает в себя базовые тренинги и проводится минимум один полный день. А то и 3-5 полных рабочих дней.

После этого для всей команды отдела продаж регулярно проводятся внутрикорпоративные тренинги продаж. Каждую неделю, самый минимум - раз в месяц. Все это проводится собственными силами. Обычно - силами руководителей продаж, начиная с коммерческого директора.

Плюс к этому каждые два-три месяца, минимум раз в полгода, для всей команды проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Для этого могут задействовать собственных бизнес-тренеров или привлекать тренеров-практиков со стороны.

А еще необходимо обучать коммерсантов специфике товаров, услуг или проектов «под ключ», которые Компания предлагает своим Клиентам. Для технически сложной специфики бизнеса объем такого обучения не меньше, чем объем обучения продажам.

Как часто проводится обучение сотрудников в Вашем отделе продаж? Раз в год? Никогда? Должны учиться сами по книгам? Если они ничего не умели до того, как пришли к Вам, и ничему не учатся у Вас, на какие продажи Вы рассчитываете?

Сколько начальников в отделе продаж? Занимаются ли они продажами?

Многие руководители Компаний считают, что главное - набрать в отдел продаж подходящих сотрудников, которые умеют продавать. Заинтересовать их мотивацией. Предложить привлекательные проценты и бонусы от продаж. И они будут продавать. Какое заблуждение!

Подавляющее большинство менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, делают звонков и встреч в три-пять раз меньше, чем могли бы. Соответственно, они и продают в несколько раз меньше, чем могли бы. При этом получая те же самые оклады. И с этого длинный список проблем только начинается...

Менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, практически ни на что не способны. Для того чтобы получить от них достойную отдачу, совершенно необходимо, чтобы их возглавляли профессиональные руководители продаж. При этом одного руководителя продаж также совершенно недостаточно, чтобы эффективно управлять отделом продаж. Для этого необходимо минимум 2 руководителя продаж, работающих в иерархии. Вдвоем они смогут справиться с управленческой нагрузкой, объем которой в профессиональном отделе продаж поистине колоссален.

Например, для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 управленческих мероприятий. 3 ежедневных, 2 еженедельных и 8 ежемесячных. И можете быть уверены: если в отделе продаж каждый день не проводится утренняя оперативка, ни о каком эффективном управлении этим отделом говорить не приходится.

Подробнее о функциях руководителей продаж и необходимых управленческих мероприятиях Вы можете прочитать в моей книге «Построение отдела продаж: Ultimate Edition».

А еще настоящие руководители продаж - полевые командиры. Они управляют отделом продаж не по принципу «делай, как я сказал», а по принципу «делай, как я». Руководитель продаж, который сам активно не участвует в переговорах с Клиентами и не заключает сделок - жалкий некомпетентный ублюдок.

Возможно, после прочтения этой статьи у Вас появилось подозрение или даже уверенность, что с Вашим бизнесом не все в порядке. Также не исключено, что Вы хотели бы более подробно проанализировать, каково положение дел в Вашем отделе продаж. Плюс к этому, Вам полезно было бы выяснить, каков Ваш управленческий стиль. Это позволит Вам лучше осознать Ваши сильные и слабые стороны и сделать соответствующие выводы.

Для того, чтобы самостоятельно оценить текущее состояние дел в компании и ее перспективность, проанализировав данные баланса, не обязательно быть экономистом. Достаточно освоить набор приемов, относящихся к такой сфере экономической теории как финансовый анализ.

Нужно или не нужно?

Мир бухгалтера изобилует первичными документами, балансами, декларациями, нормативами. Кто-то из них, выполняя свою рутинную работу, мечтает стать квалифицированным и профессиональным бухгалтером, а кто-то уже поднялся до этой планки. Но есть одно «но»: хотя большинство мастеров своего дела, как правило, имеют экономическое образование, только для них понятие «экономика» остается чем-то неизведанным. При этом профессиональный бухгалтер должен «дружить» с управленческим учетом, экономическим и финансовым анализом.

Можно сказать с полной уверенностью, что большинству бухгалтеров доводилось употреблять такие термины как «рентабельность», «ликвидность», «платежеспособность», не разбираясь, какую смысловую нагрузку они несут. И об этом можно только пожалеть, ведь владение теорией и терминологией во многом говорит о профессиональной подготовке специалиста - а она не только служит подспорьем в работе, но и впрямую влияет на размеры зарплаты.

Словарь

Рентабельность (от немецкого rentabel - доходный) - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств.

Ликвидность (от латинского liquidus - жидкий, текучий) - способность превращения активов фирмы, ценностей в средство платежа, в деньги, т.е. мобильность активов.

Платежеспособность (от английского solvency, paying capacity) - способность организации полностью выполнить свои обязательства по платежам, исходя из наличия у них денежных средств, необходимых и достаточных для выполнения этих обязательств.

Финансовый учет - учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, основной частью которого является бухгалтерский учет.

Финансовая устойчивость - такое состояние компании, которое гарантирует его постоянную платежеспособность.

Финансовое состояние - способность предприятия финансировать свою деятельность.

Вертикальный анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Горизонтальный анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Анализируем ликвидность баланса

Анализ ликвидности необходим для оценки платежеспособности организации, т.е. способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств фирмы ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Методика анализа ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу с обязательствами по пассиву. Первые группируются по степени их ликвидности и располагаются в порядке убывания ликвидности, вторые - по срокам их погашения, а их расположение подчиняется порядку возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы.

А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), которые могут быть использованы немедленно. Данная группа рассчитывается следующим образом:
А1 = стр. 250 + стр. 260

А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, т.е активы, для обращения которых требуется определенное время.
А2 = стр. 240 + стр. 270

А3. Медленно реализуемые активы - запасы за минусом расходов будущих периодов, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы.
А3 = стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230

А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы.
А4 = стр. 190

Группа активов А4 предназначена для использования их в деятельности компании в течение длительного периода. Первые три группы относятся к текущим активам организации и подвержены постоянному изменению.

Главная цель анализа финансовой устойчивости - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить пути улучшения финансового состояния предприятия.

Что касается пассивов баланса, то они группируются по степени срочности их оплаты.

П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относится кредиторская задолженность.
П1 = стр. 620 + стр. 630 + стр. 660

П2. Краткосрочные пассивы - это краткосрочные кредиты, займы и ссуды
П2 = стр. 610

П3. Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы, статьи 4 раздела баланса
П3 = стр. 590

П4. Постоянные пассивы - это статьи 4 раздела баланса «Капитал и резервы» за минусом расходов будущих периодов
П4 = стр. 490 + стр. 640 + стр. 650 - стр. 216

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении:
А1 ≥ П1,
А2 ≥ П2,
А3 ≤ П3,
А4 ≤ П4.

Если хотя бы одно неравенство имеет противоположный знак, то признать баланс абсолютно ликвидным нельзя.

Также ликвидность предприятия может определяться с помощью ряда финансовых коэффициентов.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов):
К АЛ = (стр. 250 + стр. 260)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальное ограничение 0,2–0,5. Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время (к моменту свода баланса).

Коэффициент быстрой ликвидности. Он рассчитывается как отношение денежных средств и ликвидных ценных бумаг, активов к сумме краткосрочных обязательств.
К БЛ = (разд. II бал. - стр. 210 - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальное ограничение этого коэффициента находится в диапазоне от 0,7 до 0,8. Он отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение всех оборотных средств (текущих активов) за вычетом НДС по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам.
К ТЛ = (разд. II бал. - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальным значением для данного показателя считается 2. Выполнение этого норматива организацией означает, что на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится не меньше двух рублей ликвидных средств. Превышение коэффициента покрытия означает, что фирма располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Невыполнение установленного норматива создает угрозу финансовой нестабильности компании из-за различной степени ликвидности активов и невозможности их быстрой реализации в случае, если несколько кредиторов обратятся одновременно.

Коэффициент общей ликвидности. Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности, вычисляемый по формуле:
К ОЛ = стр. 250 + стр. 260 + 0,5 × (стр. 240 + стр. 270) + 0,3 × (стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230)/(стр. 620 + + стр. 630 + стр. 660)+ 0,5 × (стр. 610) + 0,3 × (стр. 590).

Нормальное ограничение этого коэффициента должно быть больше 1. Этот обобщающий показатель ликвидности указывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.

Различные показатели ликвидности не только позволяют охарактеризовать устойчивость финансового состояния организации. При разной степени учета ликвидности средств они отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.

Комментарий специалиста

Даже опытному бухгалтеру с солидным стажем не часто доводится анализировать финансовую деятельность компании. К тому же, анализ баланса - это отнюдь не исчерпывающий инструмент финансового анализа, поскольку он позволяет лишь оценить состояние дел на текущий момент и сравнить его с результатами за предыдущие периоды.

Даже если справиться с необходимыми вычислениями поначалу не удалось, не надо расстраиваться. Любой бухгалтер когда-то был студентом или слушателем курсов, и наверняка у него где-то на полке ждет своего часа учебник по анализу финансово-хозяйственной деятельности - он послужит отличным помощником.

Ольга Сизова , эксперт журнала «Консультант»

Расчет рентабельности - это просто!

Экономическая эффективность работы организации характеризуется системой показателей рентабельности или прибыльности компании. Рассчитывается рентабельность просто - это отношение прибыли к затратам или себестоимости продукции. Основным источником анализа является Форма № 2 «Отчет о прибыли и убытках»

Общая формула расчета рентабельности:
R = П ÷ V,
где П - прибыль организации;
V - показатель, по отношению к которому рассчитывается рентабельность.

Ниже приведены показатели рентабельности, которые достаточно полно характеризуют эффективность деятельности компании:

1. Рентабельность всего капитала (Rа) по бухгалтерской прибыли рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости активов.
2. Общая рентабельность собственного капитала по бухгалтерской прибыли (Rобщ.ск.) определяется как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости собственного капитала.
3. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (Rч.ск.) - это отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала.
4. Рентабельность продаж по чистой прибыли (Rч.пр.) - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.
5. Рентабельность продаж по прибыли от реализации (Rпр.) - отношение прибыли от реализации к выручке от реализации продукции.

Рассмотренные показатели могут быть рассчитаны как на начало, так и на конец отчетного периода. Для этого достаточно в знаменателе дроби подставлять показатели баланса на начало или на конец периода соответственно.

Устойчива или нет?

Существует метод, который позволяет ответить на некоторые очень важные вопросы, связанные с положением дел в организации. Например, насколько независима фирма с финансовой точки зрения, и является ли ее финансовое положение стабильным. Это - анализ финансовой устойчивости. Он показывает, насколько компания платежеспособна по отношению к поставщикам, а также госбюджету. Понятие «финансовая устойчивость» подразумевает такое состояние финансовых ресурсов и их использование, которое обеспечивает развитие фирмы при сохранении ее платежеспособности и кредитоспособности.

Финансовая устойчивость фирмы строится на оптимальном соотношении между отдельными видами активов (оборотными, внеоборотными) и источниками их финансирования - собственными или привлеченными.

В качестве абсолютных показателей финансовой устойчивости используют параметры, которые характеризуют степень обеспеченности запасов и затрат источниками их финансирования. Это - данные группы статей «Запасы» раздел II актива баланса. Для характеристики источников формирования запасов применяют следующие показатели:

1. Наличие собственных оборотных средств (СОС). Этот показатель определяется как разница между капиталами и резервами (III раздел пассива баланса) и внеоборотными активами (I раздел актива баланса).
   СОС = IIIрП - IрА, где
   IIIрП - третий раздел пассива баланса;
   IрА - первый раздел актива баланса.

Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Его увеличение говорит о дальнейшем развитии деятельности фирмы.

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД). Он рассчитывается путем увеличения собственных оборотных средств на сумму долгосрочных пассивов.
   СД = СОС - IVрП, где
   IVрП - четвертый раздел пассива баланса.
3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ИФЗ), которая считается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств (КЗС) - имеется в виду стр. 610 раздела V пассива баланса.
   ИФЗ = СД + КЗС.

Тип финансовой устойчивости определяется исходя из соотношения величины запасов и затрат и источников их формирования.

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:
   СОС - ЗЗ = ±, где
   ЗЗ - запасы и затраты.
2. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:
   СД - ЗЗ = ±
3. 3. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат:
   ИФЗ - ЗЗ = ±

Определение типа финансовой устойчивости организации осуществляется на основе трехкомпонентного показателя, который формируется при помощи трех вышеуказанных. Если по соответствующему показателю возникает излишек средств, то в трехкомпонентном показателе на его месте проставляется 1, если недостаток, то 0. Существует четыре типа финансовой устойчивости, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Если у вашей организации абсолютная устойчивость S‹1;1;1›, то можно сказать, что все «отлично», так как фирма со 100-процентной устойчивостью встречается крайне редко.

Нормальная финансовая устойчивость S‹0;1;1› говорит о платежеспособности компании.

Если анализ показал, что фирма находится в неустойчивом финансовом положении S‹0;0;1›, то бухгалтера можно обнадежить только допустимой устойчивостью. При этом минимальные условия финансовой устойчивости можно выразить следующим образом:
раздел I актива раздел II актива > раздел V пассива.

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

• материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
• материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
• материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

1. перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
2. порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
3. порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

• материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
• при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
• при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении

ЮКОС выдает себя за российского нефтяного лидера, хотя реальное состояние дел в компании выглядит несколько иначе

Полтора месяца назад олигархи или, как теперь принято их называть, представители крупного бизнеса встречались в Кремле с Владимиром Путиным, На встрече, как вы помните, отметился Михаил Ходорковский. Он прямо спросил президента о том, для чего государственной «Роснефти» понадобилось втридорога покупать компанию «Северная нефть» и почему на это никак не реагируют представители государства. Глава ЮКОС посетовал также на масштабы коррупции в налоговых органах. Ответ не заставил себя ждать. Президент дал понять, что кто-кто, но только не Ходорковский имеет право выступать в качестве судьи: ЮКОС обладает самыми большими запасами нефти - «а как он их получил»? Коснулся глава государства и налоговой темы, отметив, что в свое время ЮКОС использовал различные способы ухода от налогов. В итоге Михаилу Ходорковскому пришлось, потупив голову, проглотить сказанное. Между тем отповедь, которую дал президент главе ЮКОС, назревала уже давно. Дело в том, что последние год-полтора Михаил Ходорковский активно позиционирует свою компанию в качестве если и не эталонной во всех отношениях коммерческой структуры, то, во всяком случае, лучшей из того, что есть сейчас в России. Постановка вопроса в такой плоскости едва ли кого бы взволновала, если бы не одно «но»: ЮКОС претендует на исключительное положение в нефтяном сообществе и требует особого к себе отношения со стороны государства. Особенно теперь - после громогласного объявления о покупке «Сибнефти». Отсюда - поучения, публичное проявление принципиальности, громкое обличение общественных язв и недостатков. Правда, с ролью, которую присвоил себе ЮКОС, готовы согласиться далеко не все, поскольку и недавнее прошлое, и нынешняя жизнь компании никак не могут быть примером для подражания.

Чужой запас карман не тянет

Действительно, принадлежащие ЮКОС запасы углеводородного сырья впечатляют. Это то, о чем мечтает любая компания в мире. В соответствии с результатами проведенного консалтинговой компанией Miller&Lents международного аудита, на 1 января 1999 года доказанные запасы ЮКОС составляют свыше 11,3 млрд. баррелей или более 1,54 млрд. тонн нефти. Из них на разрабатываемые запасы приходится 3,4 млрд. баррелей - свыше 460 млн. тонн, а на вероятные - 4,7 млрд. баррелей или около 640 млн. тонн. Доказанные запасы основного добывающего предприятия ЮКОС «Юганскнефтегаза» достигают почти 7,7 млрд. баррелей (свыше 1,05 млрд.тонн), «Томскнеф-ти» - 2,209 млрд. баррелей или около 300 млн. тонн.

Впрочем, и способ приобретения, точнее, отъема этих запасов, о чем напомнил Михаилу Ходорковскому президент России, тоже впечатляет. В апреле 1993 года в соответствии с постановлением правительства было образовано открытое акционерное общество открытого типа ЮКОС, в котором государству досталось 45% уставного капитала. В марте 1995 года президент ОНЭКСИМбанка Владимир Потанин от имени банковского консорциума, в который входили Империал, Столичный банк сбережений, Менатеп, Альфа-банк, Российский кредит и другие, предложил правительству сделку: банки готовы кредитовать правительство в обмен на право управления госпакетами акций. Момент банкиры выбрали сверхудачно. Страна стонала от неплатежей. Казалось, везде никто и никому не платит. Скажем, на тот момент только нефтяные предприятия задолжали государству 7,536 трл. руб. Чтобы представить реальный вес этой суммы, стоит сказать, что ее с лихвой бы хватило на ликвидацию задолженности по выплате пенсий, по зарплате военным, сотрудникам МВД, ФСБ, шахтерам и т.д. и т.п. Передача госакций в залог не предполагала их возвращения государству, так как в бюджете не было на это средств. В итоге государство оказалось, что называется, при своих интересах, поскольку полученая им сумма от продажи ЮКОС была настоящим мизером. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на то, сколько компания добывала и продавала нефти.

В 1996 году ЮКОС добыл 36,17 млн. тонн углеводородного сырья, из которой треть - примерно 12 млн. тонн - пошла на экспорт в дальнее зарубежье. В 1996 году цена на российскую нефть на мировом рынке составила в среднем 20,81 долларов за баррель или 153,2 доллара за тонну. Нетрудно подсчитать, какая сумма была получена: 1,84 млрд. долларов. Это, повторим, за один год и только от экспорта сырой нефти в дальнее зарубежье. На этом фоне потраченные Михаилом Ходорковским чуть больше 310 млн. долларов за 78% акций ЮКОС выглядят издевательской цифрой.

Основные добывающие и перерабатывающие мощности «ЮКОССИБНЕФТИ»

ЛАСКОВЫЙ МОНОПОЛИСТ

Роптание водителей на красноярских автозаправках сегодня щедро сдобрено отборным матом

«С начала года цены на бензин в Красноярье выросли в 2 раза и только за последний месяц на 60 процентов... Монополистом красноярского рынка нефтепродуктов является НК «ЮКОС», владеющая Ачинским нефтеперерабатывающим заводом. ...Видя это, некоторые хозяйствующие субъекты стали напрямую договариваться о поставках ГСМ не с ЮКОСом, а с уфимским предприятием «Башкирнефтепродукт». Башкирские масла обходятся красноярцам примерно в два раза, а бензин и дизтопливо - примерно на 20% дешевле юкосовских, несмотря на то, что доставлять горючее из Башкирии гораздо более накладно, чем из Ачинска. - Очень сложно говорить о ценовой политике НК «ЮКОС», которая однозначно занимает монопольное положение в крае, - считает председатель комитета цен администрации Красноярского края Татьяна Крылова. - ЮКОС, по экспертным оценкам, проводит по отношению к нашему краю дискриминационную политику. Его предприятия присутствуют и в Иркутской области, и в Хакасии, но там отпускные цены ниже, чем у нас. Объяснения, которые даны сейчас представителями ЮКОС (сезонный всплеск цен, инфляция и т.п.), я считаю необоснованными».
Сергей Афанасьев (www.flb.ru, 18.06.2002)

Отличная компания. От других

Судя по огромному плакату, вывешенному на московском офисе ЮКОС, именно эта нефтяная компания является лидером отрасли. В принципе, об этом же и свидетельствуют статистические данные, касающиеся нефтедобычи. Но цифры, какими бы звучными они ни были, не всегда отражают реальное состояние дел.

В 1997 году ЮКОС добыл 35,25 млн. тонн, в 1998 году - 44,6 млн., в 1999 году - - 44,5 млн., в 2000 году -49,55 млн. тонн, в 2001 году - 58,07 млн. тонн, в 2002 году - 69,5 млн. тонн. Как видно, из года в год компания наращивает нефтедобычу, причем в достаточно больших объемах. В определенной степени это, конечно, обусловлено повышением эффективности работы. Скажем, сразу после дефолта - - в 1998 году - - в ЮКОС создали самостоятельные компании по управлению добывающими и перерабатывающими активами, что привело к снижению издержек. Однако главная причина роста нефтедобычи, о чем представители ЮКОС почти не говорят, заключается в другом.

В отличие от месторождений, которыми владеют другие нефтяные компании, принадлежащие ЮКОС находятся или на ранней стадии разработки, или еще не разрабатываются. В связи с этим средняя производительность скважины у ЮКОС составляет 20 тонн в сутки, а средний дебит новых скважин - 140 тонн в сутки, тогда как в среднем по стране эти показатели значительно ниже - 8 и 27 тонн соответственно. Разница очевидна. Есть у ЮКОС и еще одно немалое преимущество. Более трети всех нефтяных запасов сосредоточено в трех месторождениях - Ма-монтовском, Приразломном и Приобском. Последнее открыто в 1982 году, а его извлекаемые запасы оцениваются в 680 млн. тонн нефти. Столь сильная концентрация запасов позволяет экономить большие средства при создании необходимой инфраструктуры, что отражается на себестоимости. Скажем, сейчас издержки ЮКОС на добычу нефти составляют 2,5 доллара за баррель, тогда как у других компаний этот показатель значительно выше.

Бывшего министра топлива и энергетики РФ (август 1999 г. - май 2000 г.) Виктора Калюжного, бывшего министра финансов РФ (сентябрь 1998 г. - сентябрь 1999 г.) Михаила Задорнова и бывшего председателя ФКЦБ (март 1996 г. - сентябрь 1999 г.) Дмитрия Васильева объединяет одно обстоятельство: они были вынуждены уйти в отставку «по инициативе» ребят из ЮКОСа. Калюжный в свое время не отдал Ходорковскому ВНК, Васильев активно защищал мелких акционеров ЮКОСа, а Задорнов попытался обложить нефтяных баронов дополнительным налогом... Спрашивается, кто же в действительности руководит правительством? Неужели премьер-министр?

«Мы останемся наедине с монстром»

Владимир Ачертищев, депутат Госдумы:
«Сегодня нефть и газ добывают 69 стран мира. Из них только две отдали добычу в частные руки. Это США (еще сто лет назад). И Россия... Мы помним приватизацию по Ельцину, когда промыслы уходили в частные руки за копейки, но почему-то не вспоминаем тот вопиющий факт, что первый российский президент отдал олигархам и природную ренту. Не случайно господин Ходорковский называет личный капитал 7, 8 млрд. долларов, вице-президент нефтяной компании получает 150 тысяч долларов... в месяц. Откуда такое обогащение? За счет сверхприбыли, которая является собственностью государства. В 67 странах мира, где добычей занимаются государственные нефтяные компании, сверхприбыль используется для наполнения бюджета».
(«Тюменские известия», 21.11.2002)

Это все природное, это все мое

Словом, с запасами и конкретными месторождениями ЮКОС не просто повезло, а сказочно повезло. Но, черпая сверхвысокую природную ренту, владельцы компании считают это вполне нормальным. Больше того. Они встречают в штыки любые телодвижения государства, направленные на наведение в сфере запасов хотя бы минимального порядка. Это касается, в частности, предложения Министерства экономического развития и торговли о том, что углеводородные ресурсы, переданные компаниям до 1993 года, когда лицензии на месторождения выдавались бесплатно и без конкурсов, следует обложить налогом. В принципе, теми же мотивами владельцы ЮКОС руководствуются в борьбе против применения в России Соглашений о разделе продукции (СРП). Правда, здесь широко используются лозунги типа «подрыв национальной энергетической безопасности», «снижение доходов бюджета» и т.п. Но подобного рода аргументация может воздействовать лишь на несведущих людей. По утверждению Михаила Ходорковского, работа нефтяных компаний на основе национального налогового режима приносит государственной казне больше доходов, нежели при СРП. Но он почему-то не развивает эту мысль. Дело в том, что при использовании СРП ЮКОС пришлось бы платить государству значительно больше, чем теперь. Как раз режим СРП предполагает, что государство в ходе переговоров с инвестором может получить мя себя наиболее выгодные условия, скажем, дополнительную часть природной ренты. Сейчас же ЮКОС, несмотря на свое привилегированное положение, по части налогов находится в равном с остальными нефтепроизводителями условиях. Он, например, платит государству налог на добычу по той же ставке 16,5% от стоимости нефти, что и остальные, хотя и разрабатывает месторождения с повышенной продуктивностью.

Впрочем, основная опасность в СРП для владельцев ЮКОС таится в другом. При широком использовании данного механизма, выступающего в качестве реального конкурента традиционной системе, им следует готовиться к уменьшению капитализации компании, которая на сегодняшний день составляет около 21 млрд. долларов. Причем речь идет о сокращении не абстрактных, а совершенно конкретных доходов. Напомним, что Михаилу Ходорковскому принадлежит 9,5% акций ЮКОС, следовательно, его личная доля в компании приближается к 2 млрд. долларов. Крупными пакетами акций и, соответственно, огромными личными состояниями также обладают: бывший до недавнего времени членом Совета Федерации Леонид Невзлин - 8%, глава группы Менатеп Платон Лебедев - 7%, депутат Госдумы Владимир Дубов - 7%, вице-президент ЮКОС Михаил Брудно - 7%, президент компании «ЮКОС-Москва» Василий Шахнов-ский - 7%. Понятно, что колебания капитализации в ту или другую сторону непосредственно отражаются на состоянии личных карманов.

За прошлый год ЮКОС обеспечил 49 процентов своей добычи всего с трех лицензионных участков, а имеет... 220 лицензий

П. Бучнев, заместитель директора департамента нефтегазового комплекса Сахалинской области:

«Режим СРП тем и неудобен для некоторых наших чиновников, да и нефтяных королей, что при нем ничего не украдешь и не утаишь. Одна из газет опубликовала статью о том, кто организовал «накат» на СРП. Она считает, что это хозяин ЮКОСа М. Ходорковский. Осмелюсь предположить, что «товарищ ЮКОС» боится госконтроля, потому что при СРП все детали, пункты смет согласовываются многократно, можно сказать, до последнего цента, на нескольких уровнях. Но какой же русский олигарх это выдержит! Я уж не говорю про учет добытого «Моликпаком» сырья, который ведется таможней с точностью до литра.

Г-н Ходорковский уверяет всех, что и инвестиций у нас в стране достаточно, и разведанных запасов нефти ей лет на 150 - 200 хватит, поэтому, мол, обойдемся без СРП. Но вот интересный факт. За прошлый год ЮКОС обеспечил 49 проц. своей добычи всего с трех лицензионных участков, а имеет... 220 лицензий. Ему легко говорить о несметных запасах. И, видимо, он хочет максимально продлить свое такое положение на нефтяном рынке. Диктовать цены, получать сверхприбыли. А инвестировать в Сахалин что-то не очень стремится».

(«Советский Сахалин», 07.03.2003)

Почему ЮКОСУ стало так xrenovo

Надо особо отметить, что по уровню капитализации ЮКОС намного опережает остальные нефтяные компании. Например, рыночная стоимость «ЛУКойла», который добывает нефти даже больше, составляет лишь около 12 млрд. долларов, «Сургутнефтегаза» - 10,5 млрд., «Сибнефти» -около 10 млрд., Тюменской Нефтяной компани (ТНК) - около 5 млрд. долларов. Как видно, на отечественной нефтяной сцене ЮКОС по этому показателю является абсолютным лидером. По мнению представителей компании, а также экспертов, такую высокую планку удалось взять не только за счет высоких производственных результатов и снижения издержек. Два года назад руководство ЮКОС взяло за ориентир мировые стандарты корпоративного управления: еще в 1998 году компания освободилась от непрофильных активов, в 2000 году ввела независимых членов в совет директоров, с 2001 года стала публиковать финансовую отчетность по международным стандартам GAAP, приняла кодекс корпоративного управления, начала выпускать АДР, а в 2002 году раскрыла информацию о структуре собственности. Правда, здесь не собираются, как это принято в цивилизованном мире, выводить собственников из состава менеджмента. Тем не менее казалось, что почти по всем направлениям компания держит, что называется, марку. Однако совсем недавно выяснилось, что это не совсем так. В середине февраля российские компании «Альфа-Групп», Access/Renova и британская Би-Пи (ВР) объявили о создании на паритетных началах новой структуры, в которую войдут Тюменская нефтяная компания (ТНК), СИДАНКО и принадлежащие англичанам нефтяные активы в России. В результате этого в России появится компания, которая войдет в тройку крупнейших после «ЛУКойла» и ЮКОС: ее запасы составят 9,488 млрд. баррелей нефти, а объем ежедневной добычи - 1,2 млн. баррелей. Российские компании внесут в новую структуру 97% акций ТНК, 56% акций СИДАНКО, 29,11 % акций «Русиа Петролеум», которой принадлежит лицензия на разработку Ковыктинского газового месторождения, а также доли в проектах «Сахалин-4» и «Сахалин-5». В свою очередь, ВР передает туда 25% плюс одну акцию СИДАНКО, 32,95% акций «Русиа Петролеум», свои доли в «Сахалине-5» и в автозаправочном бизнесе в Москве. За обладание 50% акций новой компании ВР должна еще доплатить 3 млрд. долларов деньгами и ежегодно по 1,25 млрд. долларов в течение трех лет в виде собственных акций. Для владельцев ЮКОСа явилось крайне неприятным сюрпризом то, что один из мировых нефтяных лидеров обратил внимание на российскую компанию, которая не числится в фаворитах, Иначе говоря, западные инвесторы ориентировались не на формальные показатели, какие демонстрирует ЮКОС, а на совсем другие ценности. Соответственно ЮКОС откопал из запасников старую авантюрную идею с ЮКСИ, вытер ее тряпочкой и заявил в конце апреля о поглощении «Сибнефти» за 3 миллиарда долларов.

Темные закоулки блестящей пирамиды

Под сверкающей оболочкой ЮКОС, если посмотреть внимательно, существует немало мест, которые никак не соответствуют этому праздничному ореолу. Стоит, например, сказать, что сегодня руководители компании делают все возможное и невозможное, чтобы показать, насколько они лояльны по отношению к миноритарным акционерам. Но это не совсем удается, поскольку в памяти нефтяного сообщества, равно как и акционеров, еще свежи события конца 90-х годов. После приобретения Восточной нефтяной компании менеджмент ЮКОС без преувеличения расправлялся с владельцами мелких пакетов акций. В один строй с ними даже встала Федеральная комиссия по ценным бумагам (ФКЦБ), и ее руководитель Дмитрий Васильев не без помощи ЮКОС вынужден был осенью 1999 года уйти в отставку. Кстати, многолетняя война с миноритари-ями, интересы которых представлял небезызвестный Кеннет Дарт, обошлась компании в 15-20 млн. долларов. Впрочем, тяжелую длань владельцев ЮКОС ощутили на себе не только миноритарии. В 1993 году по итогам международного конкурса американская компания Amoco, которая в 1998 году вошла в состав ВР, получила право выступать в качестве эксклюзивного иностранного инвестора в освоении Приобского месторождения. Осенью 1999 года вначале Госдума, а затем Совет Федерации приняли закон о разработке этого месторождения на условиях СРП. Но партнерство не состоялось. ЮКОС, по сути, выдавил ВР из проекта, и та вынуждена была уйти не солоно хлебавши, не получив даже компенсацию за вложенные в его реализацию средства. Кстати, с точки зрения иностранных инвесторов стратегия развития ЮКОС выглядит несколько странно. Нефтяные компании мирового уровня основные прибыли получают от реализации продукции переработки - нефтепродуктов, сжиженного газа и нефтехимии, в то время как лишь 30-45% доходов формируется за счет продажи сырой нефти. Однако стратегическая политика ЮКОС базируется на том, что в downstream, то есть в нефтепереработке и продаже нефтепродуктов интерес представляют лишь те активы, которые, по словам Михаила Ходорковского, «увеличивают наши возможности сбыта нефти». Хотя известно, что при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на мировом рынке наиболее прочные позиции имеют как раз те компании, которые широко представлены в перерабатывающей сфере.

Кто боится Валерия Гартунга

«Депутат от Челябинской области, член Комитета по бюджету и налогам Валерий Гартунг (группа «Регионы России») внес в Госдуму законопроект «0 правах граждан России на доходы от использования природных ресурсов Российской Федерации». В этом документе прописан механизм перераспределения так называемой природной ренты - доходов от добычи и использования нефти, газа, руды, леса и других национальных богатств в пользу каждого из 140 миллионов россиян. По подсчетам депутата, это позволит каждому жителю страны ежегодно получать на свой именной счет до 300 у.е... Кор.: Валерий Карлович, ваши оппоненты говорят, что перераспределение природной ренты по Гартунгу приведет к тому, что нефтянка лишится инвестиционной составляющей. Вот, например, глава ЮКОСа Михаил Ходорковский и так уже недавно пожаловался на нехватку оборотных средств. А тут еще придется делиться с 140 миллионами остальных россиян...

Гартунг: Средств на обновление фондов и оборудования не хватает только потому, что владельцы нефтяных компаний заняты собственным обогащением. Сумасшедшая прибыль в 200-300 процентов или вывозится за границу, или пылится дома. Я согласен, что часть ренты должна в качестве инвестиций направляться на развитие производства. Сколько должно идти в бюджет, сколько на именные счета населения - это вопросы, подлежащие обсуждению. Есть и еще один немаловажный нюанс. Если отдать всю ренту населению, то только за счет 13-процентного подоходного налога можно сформировать федеральный бюджет! Это значит, что отпадет необходимость взимать налоги с перерабатывающей промышленности. Вот вам и путь развития налоговой реформы, о которой сегодня так много споров».

Беседовал Дмитрий Севрюков («Трибуна», 10.04.2003)

Немало вопросов к ЮКОС и со стороны экологов. Если судить по официальным заявлениям, то более «зеленой» и радеющей за сохранение природы компании просто не существует. На деле же, о чем свидетельствует проект строительства нефтепровода Ангарск-Дацин, происходит все наоборот. ЮКОС, например, даже не смущает то, что существует очень большая вероятность загрязнения Байкала.

Надо сказать, что о своем законопо-слушании ЮКОС говорит по любому поводу и на всех углах. Правда, навязчивая самореклама всегда настораживает. Тем более что еще пять лет назад контролируемые Михаилом Ходорковским компании весьма успешно претворяли в жизнь совсем иные принципы. Вплоть до 1997 года в небольшом городишке Мосаль-ске Калужской области по адресу: улица Ленина, дом 42 - было зарегистрировано более 30-ти юридических лиц, так или иначе связанных с «Роспромом». На месте, где, по идее, должен располагаться офис одного из крупнейших в России промышленных холдингов, находился пустырь с одним заколоченным и двумя разваливающимися домами без окон и дверей. А раньше здесь стоял ово-щесушильный завод. Но не суть. В 1997 году «Роспром» перечислил мо-сальской районной налоговой инспекции в виде НДС около 1 млрд. неденоминированных рублей. То есть от компании, которая владела огромными активами, за целый год поступило по тогдашнему курсу чуть больше 160 тыс. долларов. Кстати говоря, в феврале 1997 года функции управления ЮКОСом взял на себя «Роспром» и именно тогда Михаил Ходорковский стал председателем объединенного правления «Роспром-ЮКОС».

Следите за руками

При этом странности и загадочные моменты в истории с приобретением структурами Михаила Ходорковского привлекательных активов не сводятся исключительно к нефти. Поэтому на встрече с олигархами Владимир Путин вполне мог бы привести и другие примеры. Благо, что об этом главе государства постоянно напоминают, В конце 2002 года губернаторы Смоленской, Тамбовской, Тульской и Новгородской областей направили премьер-министру Михаилу Касьянову и в Генпрокуратуру письмо, в котором просили вернуть в федеральную собственность 20%-й пакет акций ОАО «Апатита», которым незаконно владеет группа «Роспром-Ме-натеп». Больше того. Контролируемое этой группой мурманское ОАО «Апатит» является монополистом по производству апатитового концентрата и буквально выкручивает руки предприятиям, работающим на этом сырье. В частности, новгородский комбинат «Акрон», который снабжает химическими удобрениями более 30 российских регионов, вынужден был в прошлом году закупать апатит по 43 доллара за тонну, тогда как его себестоимость составляла всего 15 долларов. ОАО «Апатит» искусственно завышало цену, реализуя сырье через посреднические фирмы. Как тогда заявил губернатор Смоленской области Виктор Маслов, это представляет собой «экономический терроризм». По его словам, ежегодно до 250-300 млн. долларов своей прибыли ОАО «Апатит» уводит от налогов через офшорные зоны. В декабре прошлого года в Смоленске состоялась акция протеста рабочих ОАО «Дорогобуж», которые призвали президента РФ, генерального прокурора и министра сельского хозяйства принять действенные меры по обузданию произвола ОАО «Апатит», ввести государственное регулирование цен на апатитовый концентрат, а от группы «Роспром-Менатеп» они потребовали отказаться от нечестных и противозаконных методов ведения бизнеса и возвратить государству присвоенный ею 20%-й пакет акций «Апатита». Но на сегодняшний день никаких существенных изменений ни в политике группы «Роспром-Менатеп», ни в действиях контролируемого ею «Апатита» не произошло. Нельзя не вспомнить и историю, связанную с попыткой ЮКОС взять под контроль Талаканское нефтегазокон-денсатное месторождение в Якутии. Центральный блок этого месторождения с извлекаемыми запасами в 124 млн. тонн нефти и 47 млрд, куб. метров газа был выставлен на конкурс в 2001 году, и ЮКОС встретил его во всеоружии. Компания Михаила Ходорковского нашла простое и очень изящное решение, взяв в партнеры небольшую якутскую компанию «Са-ханефтегаз». Этот альянс, предложивший гигантский бонус - 0,51 млрд. долларов, - и выиграл конкурс. Правда, скоро выяснилось, что ЮКОС не собирался платить эту сумму. Расчет делался на то, что правительство Якутии «простит» республиканскую часть бонуса в размере 300 млн. долларов. Любопытно, что произойти это должно было в то время, когда Якутия пострадала от сильного наводнения и вынуждена была просить федеральный центр о финансовой помощи, Тем не менее это не смутило ЮКОС. Правда, в последний момент местные депутаты одумались и отказались одобрить соответствующий законопроект. Словом, пирамида, которая расположена на корпоративном знамени ЮКОС и которая, по-видимому, должна символизировать мощь действий, духовную силу и стройность мышления, выглядит изрядно перекошенной. Видимо, поэтому Михаил Ходорковский с соратниками так активно ее подправляют, хотя, как известно, с несущей конструкцией надо обращаться очень осторожно.

МОСАЛЬСК - НАЛОГОВАЯ СТОЛИЦА ЮКОСА

«Город Мосальск - столица империи ЮКОС. Находится в Калужской области. Население - 5 тысяч человек. В Мосальск за все годы советской и постсоветской власти не провели газ, топят дровами. Обычная российская провинция: огороды за заборами, свиньи и бараны на улицах и красоты природы в виде леса через два квартала. Здесь, по адресу Ленина, 42, зарегистрирована большая часть промышленности группы МЕНАТЕП, в том числе нефтяной монстр Роспром и прервавший до Нового года свое существование холдинг ЮКСИ. Всего в списке больше двадцати сверхприбыльных предприятий. Все они платят налоги в мосальскую казну. Я нашел по адресу Ленина, 42 пустырь с одним заколоченным и двумя разрушающимися домами без окон и дверей, а также примыкающей к ним трубой - бывший ово-щесушильный завод в стиле «Дети подземелья» Короленко. На том же пустыре были в наличии угольная пыль и несколько ларьков, образующих мосальский рынок. Как выяснилось, налоги промышленных гигантов мало сказываются на состоянии Мосальского района. Это обычная аграрная провинция, где люди не получают зарплату по году. Живут огородом и дарами леса.

Со смешанным чувством покидал я Мосальск. Не увидел я здесь того, за чем ехал - ни бронзовых фонарей не увидел, ни дорог, мощеных мрамором... Но поездка поучительная. Мосальск - это вполне состоявшаяся модель нашей страны, читатель. Как город Глупову Щедрина или Макондоу Маркеса. Словом, какая страна, такой у нее и бизнес, а какой бизнес, такая у него и столица».

Булат Столяров, из статьи «Волшебники изумрудного города»,
«Огонек», 20.07.1998