Операционный менеджмент процессно-ориентированное управление.

Функциональный подход заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом подходе определяются возможности организации и устанавливается -- что нужно делать -- подразделениям и исполнителям в рамках их функций.

Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут не совпадать. Необходимость разрешения возникающих противоречий между специализированными подразделениями увеличивают нагрузку на руководство.

При функциональном подходе для выполнения общей задачи необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу и интенсивно координировать действия участников.

При процессном подходе деятельность организации, подразделений, руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей цели – реализации главной операционной функции организации. Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и операции – как это следует делать, для удовлетворения потребителя его результатов -- внешнего или внутреннего клиента.

При реализации процессного подхода необходимо:

Сориентировать деятельность организации, ее подразделений и сотрудников на удовлетворение конечного потребителя и рассматривать ее как совокупность бизнес-процессов. Это формирует соответствующую культуру восприятия задач в организации.

Определить клиента и владельца каждого бизнес-процесса.

Регламентировать бизнес-процессы, т.е. описать последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Определить ключевые показатели каждого бизнес-процесса, позволяющие оценить результат его исполнения и влияние на итоги деятельности организации в целом.

Процессный подход и развитие связанной с ним межфункциональной и межорганизационной интеграции позволяет:

нацелить подразделения и сотрудников на удовлетворение требований клиентов;

более эффективно разграничить полномочия и ответственность, используя делегирование полномочий;

снизить зависимость результатов от отдельного исполнителя;

выявить источники издержек и снизить их;

сократить время принятия управленческих решений;

уменьшить объем межфункциональной координации (оперативного руководства).

При процессном подходе повышается управляемость организации, снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит качественное изменение самой организации и формирование процессно-ориентированной организации , в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукта и удовлетворением потребителя.

Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных функций и специализации на операционной функции

Развитие специализации, способствующей появлению высокой квалификации сотрудников и качества выполнения работы, приводит к дифференциации, т.е. повышению степени самостоятельности отдельных работников и функциональных подразделений в организации. Однако, для достижения общих целей, дифференциация требует соответствующей интеграции (обеспечения необходимого взаимодействия) между функциональными подразделениями и сотрудниками. Эту задачу решает менеджмент организации, обеспечивая необходимую степень взаимодействия между исполнителями самостоятельных участков работы для достижения общих целей организации.

Интеграцию деятельности обычно рассматривают на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном.

Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) относят к внутренней интеграции. Однако следует отметить, что функциональный уровень уже предполагает определенную самостоятельность исполнителей в их взаимодействии с внешней средой, следовательно, некоторое присутствие и внешней интеграции. Межорганизационный уровень интеграции относят к внешней интеграции.

На операционном уровне интеграция обеспечивается по отдельным операциям и функциям. Например: Поставщики - транспортировка- складирование- обработка– складирование- транспортировка - Покупатели . Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, которые в значительной степени изолированы от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Интеграцию на операционном уровне обеспечивают системы координации деятельности: пооперационные карты процессов, описание и выделение бизнес-процессов, системы административной координации деятельности по вертикали и горизонтали (например, графики Ганта).

На функциональном уровне интеграции объединяются смежные операции и функции. Появляются ограниченно интегрированные области, например, управление закупками, управление запасами, складирование и транспортировка, производство, управление сбытом и распределением. Их частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей. Например: Поставщики - снабжение- производство- сбыт - Покупатели . По-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем на операционном уровне интеграции цели, задачи и показатели оценки деятельности. При развитой интеграции внутри каждой укрупненной функции и функциональной области (снабжение, производство, сбыт) имеет место функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга. Поэтому могут возникать предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы и снижаться общая результативность.

На этом уровне интеграции функциональные области координируются административно, и осуществляется контроль бюджетов функциональных единиц. Главная цель – контроль за использованием ресурсов и обеспечение оптимального уровня запасов в рамках межфункциональной координации. Однако в целом система затрат ориентирована на функциональную деятельность и не учитывает межфункциональные составляющие, поэтому, объем потока ресурсов нередко сложно измерить и контролировать, следовательно и определить стоимость связанного с ним капитала.

На межфункциональном уровне развивается интеграция, позволяющая концентрировать усилия всех структурных подразделений и служб организации на получении конечного результата. Работы и их исполнители объединяются вокруг конечного результата.

Инструментами межфункциональной интеграции являются системы MRP, JIT, ERP. Эти системы позволяют более полно скоординировать деятельность сотрудников и различных подразделений, побуждая людей к взаимодействию в единой информационной системе и формируя общий взгляд на бизнес-процесс. Для преодоления структурных противоречий в организационной структуре используются департаментизация по результату.

Однако, в современных условиях, межфункциональной интеграции недостаточно, ее наличие является необходимым, но не достаточным условием для успешной работы организации, поэтому требуется использование межорганизационной (внешней) интеграции.

Межорганизационный уровень интеграции исходит из того, что устойчивость открытой системы обеспечивается не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Понимание воздействий внешних факторов может привести к большей предсказуемости в поведении открытой системы и к целесообразному упорядочению функционирования ее составных частей.

На этом уровне интеграции реализуется межорганизационное взаимодействие, в результате которого объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными трансакциями.

Наиболее важным элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых становится известно, какой именно спрос формируют сами потребители, что позволяет организации более точно планировать свою деятельность и повысить точность прогнозов. Кроме того, построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок.

Может использоваться и традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все производства необходимые для изготовления конечной продукции. Однако эффективность этого инструмента интеграции, как известно, ограничивается масштабом управляемости.

Инструментами развития межорганизационных отношений являются формирование отношений партнерства, стратегических союзов, договорные взаимодействия.

С развитием информационных технологий и телекоммуникаций обеспечение межорганизационной интеграции автоматизируется и перерастает в машинную интеграцию (Machine-to-Machine). Автоматизация межорганизационных процессов и их подчиненность определенным правилам ведения бизнеса снижается потребность вмешательства человека на каждом этапе деятельности.

При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из рассмотренных уровней интеграции деятельности как объекта управления. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями.

Эффективность управления отдельными функциональными областями зависит от качества организации на операционном уровне интеграции деятельности. Основой межорганизационной интеграции является межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях, а результативность этого взаимодействия обеспечивается качеством организации функциональной работы. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней.

Предприятие может проводить политику интеграции операционных функций или специализации на операционной функции .

Политика интеграции операционных функций состоит в том, что при реализации главной операционной функции организация также концентрирует внимание и на функциях обеспечивающих функционирование операционной системы, т.е. стремится выполнять максимально возможное количество этих функций собственными силами.

Достоинствами такой политики являются: централизованный контроль; возможность повышения надежности системы до момента возникновения проблем связанных с масштабом управляемости; снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.

Однако отказ от привлечения сторонних исполнителей и централизованный контроль, ведет к увеличению обеспечивающей подсистемы операционной системы, что может привести к развитию громоздкой и малоэффективной с точки зрения управляемости организации, отвлечению значительных сил от выполнения главной операционной функции.

Политика специализации на операционной функции заключается в специализации на одной сфере компетенции и передаче вспомогательных операционных функций другим исполнителям (контрагентам) находящимся за пределами организации.

Аутсорсинг – это передача производства вспомогательных видов деятельности сторонним организациям (контрагентам). В практическом плане это кооперация различных предприятий производящих продукты и услуги на основе специализации каждого из них по одному виду деятельности, что позволяет каждому участнику процесса сконцентрировать усилия и ресурсы на этой деятельности и способствует достижению лучших общих результатов.

Например, изготовитель конечной продукции может отказаться от собственного производства каких-либо узлов и деталей и передать их изготовление предприятию, изготавливающему эти компоненты для многих потребителей. Не заниматься вопросами упаковки и отгрузки своей продукции, а передать эту работу самостоятельной специализированной фирме, которая формирует партии на отгрузку, упаковывает, обеспечивает доставку товара в любую точку мира, решая все необходимые процедуры таможенного и прочего оформления. Отказаться от собственного транспортного хозяйства и поручить транспортное обслуживание другой фирме. Отказаться от содержания подразделения по ремонту технологического оборудования и использовать услуги специализированных фирм. Многие виды деятельности, такие как организация питания, уборка помещений, создание и обслуживание компьютерных и охранных систем, стали полностью предметом аутсорсинга.

Это позволяет:

сконцентрировать усилия на реализации главной операционной функции;

снизить усилия в сфере решения вспомогательных задач;

использовать главные компетенции (продукцию) высокого качества контрагентов и субподрядчиков, что предоставляет возможность повысить качество своей продукции;

уменьшить количество работников, повысить производительность и управляемость организации.

Однако при проведении такой политики могут проявиться следующие недостатки:

потеря контроля над частью процесса создания своей продукции;

зависимость от поставщиков;

риски, связанные с нарушением контрагентами (поставщиками) своих обязательств.

При принятии решения о передаче вспомогательных функций контрагентам и субподрядчикам обычно оцениваются следующие факторы:

имеющиеся производственные мощности;

специальные знания и собственные компетенции;

уровень развития системы управления качеством в организации;

характеристики спроса, важные для выпуска продукта или оказания услуги;

возможность снижения затрат.

Политика специализации на операционной функции и аутсорсинг стали применяться позже, чем политика интеграции операционных функций, но сегодня это широко распространенное явление. Как правило, организации концентрирующие внимание на главной операционной функции и использующие в этих целях аутсорсинг, добиваются более высоких качественных результатов.

Сегодня функциональный подход играет важную роль в биологических и общественных науках, в частности в экономике, где функционирование любого объекта, в том числе бренда, связано с проявлением его общих свойств в окружающей среде. Таким образом, каждому бренду наряду с наличием внутренних связей между его атрибутами и ассоциативными элементами, присущи внешние взаимосвязи и соотношения – функции. Трактовка брендинга, как процесса управления торговой маркой с целью формирования и развития бренда, способного создавать новую стоимость, влиять на сознание потребителя, защищать и расширять долю рынка, то есть реализовывать определенные функции, говорит о том, что роль функционального подхода в данном аспекте несомненна и является достаточно актуальной научно-практической задачей его анализа.

Проблемам функционального похода в научных исследованиях посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей Д. Аакер , П. Дойля , Кунца Г. и О’Доннела С. , Ю.Маркова , М. Мескона и др., однако следует подчеркнуть - роль функционального подхода в определении эффективности определенных методологий и конкретных исследований достаточно снижена, наблюдается расхождение классификационной системы в функциональном аспекте.

Подчеркнутые проблемы определили объективную необходимость дальнейшего исследования, обусловили актуальность, цель и задачи.

Сфера применения функционального подхода в современной экономической науке достаточно обширна. Широчайшее применение он нашел в менеджменте , маркетинге , инновационной деятельности.

В менеджменте, как известно, выделение в управлении каким-либо объектом различных функций и их анализ положило начало концепции «научного управления». Функциональный подход служит основой формирования организационных структур управления предприятиями и организациями. Как следует из трудов известных специалистов по менеджменту, именно функции управления определяют структуру и содержание управляющей системы, определяют сущность управленческой деятельности на всех уровнях управления.

В маркетинге функциональный подход позволил систематизировать понятия маркетингового комплекса и маркетингового процесса через вычленение и анализ маркетинговых функций. Сам маркетинг в большинстве научных и учебных изданиях , раскрывается, изучается и преподается как система маркетинговых функций: исследование рынка, разработка товара, формирование спроса, ценообразование, распределение и продвижение. Именно, на основе функционального подхода сформировано подавляющее большинство маркетинговых служб предприятий, научно обоснован процесс управления жизненным циклом товара.

В инновационной деятельности ключевую роль одного из методов функционального подхода при проектировании каких-либо объектов отводится функционально-стоимостному анализу (ФСА), методу комплексного технико-экономического исследования функций объекта, направленного на оптимизацию соотношения между качеством исполнения заданных функций и затратами на их осуществление .

Роль функционального подхода состоит в разрушении барьеров между различными отраслями знания, концентрации внимания на общности функций, в его комплексности. Именно комплексность функционального подхода послужила причиной его широкого распространения при изучении экономических явлений, в частности при анализе процессов планирования, учете хозяйственной деятельности предприятий и отраслей. Именно исследование сложных экономических систем приобрело черты кибернетической науки, оформилось как ее особое направление – экономическая кибернетика. В рамках этого направления стало возможным развить теоретические представления о процессах передачи и переработки информации в экономических системах.

Таким образом, функциональный подход пронизывает все сферы человеческой жизни и деятельности, позволяет изучать внутреннее содержание, внутренние связи системы при проведении научных исследований.

Четко прослеживается переход к более детальному представлению системы, где в рамках этого представления вызывает интерес функциональные свойства и связи подсистем. В иерархически организованных сложных системах сущность функций какого-либо элемента в этой системе определяется не столько структурой этого элемента, сколько ролью его в структуре самой системы. Таким образом, функция реализуется структурой и объясняется с помощью структуры.

Применительно к бренду, как объекту исследования, наибольший интерес представляет собой сущностная сторона функционального подхода как методологической базы исследования различных изделий, предназначенных для потребления, выступающих в качестве товара, находящегося в тесной диалектической взаимосвязи с брендом.

Раскрывая сущность функционального подхода в данном аспекте важно подчеркнуть - роль функционального подхода состоит в раскрытии полезности (функциональности) объекта. Все исследование объекта ведется относительно его функций и функций его элементов, рассматриваемых в плане их значимости (важности), форм проявления, формирования и величины затрат на их проявление (осуществление) с целью наиболее полного удовлетворения заданных требований, обеспечения эффективных путей их реализации. При функциональном подходе выполняется описание объекта на основе совокупности характеризующих его потребительских свойств, т.е. на языке выполняемых им функций, а задача состоит в поиске альтернативных способов их выполнения, в раскрытии классификация функций объекта . При использовании функционального подхода на практике наиболее часто используется простая процедура расчленения объекта на отдельные элементы-носители функций и оценки их значимости, в результате чего выявляются главные, основные и второстепенные функции. Этот процесс определе­ния и классификации функций называют случайным анализом функций.

Говоря о взаимосвязях функций и структуры в брендинге, следует отметить, что исходя из того, что бренд представляет собой определенный ассоциативный симбиоз в сознании потребителя, структура бренда должна рассматриваться, прежде всего, как система ассоциаций, а не как совокупность названия, логотипа, цветов и звуков. Таким образом, появляется возможность анализа функций отдельных ассоциаций в структуре ассоциативного образа бренда.

Что касается возможностей применения ФСА в брендинге, следует иметь ввиду, что бренд распространяет свое влияние на все товары, зачастую широкого ассортимента, продающиеся под ним, а методы формирования и развития бренда направлены одновременно на разные его функции. Поэтому применение ФСА, как метода стоимостной оценки, для анализа функций бренда при монобрендовой политики фирмы представляется слишком затруднительным и не рациональным, чего нельзя сказать о базовом функциональном подходе, ориентированном прежде всего на анализ качества выполнения и значимость функций. Функционально-стоимостной анализ целесообразно проводить при полибрендовой политики фирмы, когда на каждый бренд возлагается своя специфическая рыночная функция.

Учитывая, что именно функции бренда определяют его сущность и целевое предназначение, а качество их реализации является прямым результатом эффективности брендинга, следует подчеркнуть, что перспективами дальнейшего анализа является углубленное изучение применение функционального подхода, методов функционального моделирования как наиболее объективной научной основы для оценки эффективности брендинга.

Литература:

1. Аакер, Д. А. Стратегическое рыночное упарвление [Текст]: пер. с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.: ил. – (серия «Теория и практика менеджмента»). – ISBN 5-318-00781-3

2. Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость [Текст] / пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - ISBN 5-318-00226-9

3. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] : 2-е издание / пер. с англ. под. ред. О.А. Третьяк, Л.В.Волоковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 896 с. – ISBN 5-8046-0048-6

4. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст] / пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – Т. 1. – 495 с.

5. Марков Ю.Г. Функциональный подход в современном научном познании [Текст]. - Новосибирск: Изд-во «Наука», 1982. – 255 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] /М.Х., Мескон, М. Альберт: пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 702 с.

7. Надтока Т.Б., Виноградов А.Г. Функционально-стоимостной анализ: Уч. пособие. – Донецк: ДонНТУ, 2007. – 132 с.

8. Чумаченко Н.Г., Савченко А.П., Корнеев В.Г. Принятие решений в управлении производством. – К.: Технiка, 1978. – 192 с.

9. Что такое инновация - [Электронный ресурс]. - Элетрон. текстовые даннные (6015 байт) - Режим доступа:

Введение

Менеджмент - это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.

Многие организации сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей убеждены, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Однако начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием не только техники и технологий, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса. Управленческие проблемы выходят на первый план, а самоуправление приобретает все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о создании и такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.

В этой связи многообещающим оказывается применение процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Именно поэтому, данный подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Цель работы: изучить функциональный и процессный подходы к управлению.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

Выявить особенности, преимущества и недостатки функционального и процессного подходов к управлению предприятием;

Практическое применение темы в рамках работы конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.

Функциональный и процессный подходы к управлению

Функциональный подход

В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции Маховский А. Внедряем процессный подход / А.Маховский, В.Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. - 2007. - №11. - С. 24-26..

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности (рис. 1). Чеботарев В.Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов / В.Г.Чеботарев. - М.: Логика бизнеса IDS Scheer Group 2005. - 245 с.

Рисунок 1 - Противоречие между функциональными отделами и процессами организации

функциональный управление процессный аптека

Со временем рост специализации приводит к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. В современной динамичной внешней среде для предприятия как единого «организма», это недопустимо. Руководители, как мозг этого «организма» начали понимать, что ситуация становится критической: каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие. На первый план выходят основные недостатки функционального подхода. В табл. 1 представлены основные преимущества и недостатки функционально-ориентированного подхода к управлению, что поможет систематизировать сведения о данном подходе.

Таблица 1 - Анализ преимуществ и недостатков функционально-ориентированного подхода к управлению предприятием

Достоинства	Недостатки
Сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня; Вследствие централизации разных функций затраты организации снизились; Труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять; Стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.	Обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений; Разрушительный для организации характер взаимодействия подразделений друг с другом вместо сотрудничества в интересах организации; Высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом; Подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия; Критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса; Увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических уровней управления организацией; Отсутствие ориентации на внешнего потребителя; Неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.

Глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов XX века, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа «…произвести как можно больше» к принципу «…максимально удовлетворить клиента». Значительно изменились и отношения «продавец - покупатель», акцент сместился к «покупателю» (клиенту). В такой ситуации функционально-ориентированная система управления начала давать серьезные сбои. Причины этого заключаются в следующем:

Функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят;

Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных системах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией /О.Вишняков, И.Дятлова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.мanagement.com./ERP-system.html.

В условиях рыночной экономики, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной. На смену функциональному, в котором постулируется построение организации по функциям и уровням иерархии, приходит процессно-ориентированное управление.

Функциональный подход к управлению — это традиционное делегирование полномочий и определенной ответственности через функции, т.е. такие "подсистемы" организации, которые можно выделить по схожести проводимых работ. Фактически, это привычные всем управления, департаменты и отделы (институты, факультеты и кафедры, если рассматривать систему образования) — производство, логистика, продажи, финансы и персонал, маркетинг и т.д., которые можно (при необходимости) разделить на подфункции и т.д., поставив во главе каждого подразделения функционального руководителя, с которого и будет спрос по всем задачам данного направления.

Для управления регулярной деятельностью этот подход применяется практически повсеместно, т.к. привычен для всех сотрудников (от топ-менеджмента до рядовых исполнителей) и не вызывает никаких сложностей в иерархии организации. Естественно, что каждый функциональный руководитель заинтересован в максимальной эффективности именно своего подразделения, однако, если все будут стремиться к этому (при функциональном подходе), то далеко не каждая компания сможет нормально функционировать, ведь совокупный Бизнес-процесс может быть далек от оптимального при максимальной эффективности каждого из участников. Наглядным примером производства, не лучшим образом подходящего для применения функционального подхода, является производство фломастеров. Согласитесь, куда как проще и быстрее производить их одного цвета — оптимально для производственников, а вот продавцам нужна максимально широкая гамма цветов. Соответственно, и тем, и другим приходится "договариваться", находить "золотую середину" между количеством и числом цветов. И таких примеров можно привести достаточно много. Этого достаточно, чтобы заявить о том, что функциональный подход работает далеко не всегда.

Рассмотрим следующий вариант — проектный подход к управлению . Как понятно из названия, этот вариант подходит для каких-то индивидуальных задач, исполнение которых требует привлечение специалистов самого разного профиля (кросс-функциональная команда), один из которых и назначается руководителем проекта, т.е. лицом, ответственным за его своевременное исполнение. Также (при необходимости) назначается главный инженер проекта. Логично предположить, что участники проектной команды попадают под "двойное" управление: со стороны назначенного руководителя проекта и своего традиционного функционального руководителя, которого никто не отменял. Получается некая матричная организационная структура, возникающая из-за одновременного применения двух подходов к управлению. Исключением могут являться проектные организации, для которых индивидуальные задачи — самое обычное дело, однако и здесь, несмотря на "стабильный" функционал главных инженеров и руководителей проектов, общий подход к системе управления не меняется.

Третий вариант, на котором сегодня хотелось бы акцентировать самое пристальное внимание — процессный подход к управлению , т.е. делегирование как полномочий, так и ответственности через Бизнес-процессы. В данном случае под Бизнес-процессом понимается многократно повторяющаяся (устойчивая) деятельность по "преобразованию" ресурсов (или Входов) в результаты (Выходы). Соответственно, выделяется проблемный Бизнес-процесс (чуть Выше мы приводили пример производства фломастеров) и его участники, один из них назначается Владельцем процесса, именно ему и делегируются полномочия и ответственность, связанные с управлением данным Бизнес-процессом. Естественно, что при этом также возникает матричная орг. структура, т.к. участник Бизнес-процесса одновременно подчиняется функциональному руководителю и Владельцу процесса, а при участии в проектной деятельности — еще и руководителю проекта. В чем "изюминка"? А в том, что речь идет о настройке некоторой не оптимальности подпроцессов ("страшный сон" приверженцев функционального метода управления), которая приведет к достижению максимальной оптимальности всего Бизнес-процесса (а не каждой из отдельных его частей).

Для процессного подхода к управлению характерно наличие пяти подсистем, на каждой из которых мы сейчас и акцентируем внимание.

Выделенный бизнес-процесс — сам объект управления с определением границ системы, т.е. "проблема", требующая решения. Сюда входят не только потребляемые ресурсы и результаты, которые необходимо получить, но и подсистемы (отделы), без прямого участия которых решения задачи не получится, а также внешнее окружение. В качестве примера можно привести кондитерское производство для ресторана (особенно если продукция реализуется розничным покупателям, а не только клиентам заведения) или отделение поддержки "1С" для компании, занимающейся ИТ-аутсорсингом широкого профиля. Соответственно, если "границы" будут заданы слишком "узко", то решение проблем будет невозможно в рамках выделенного Бизнес-процесса, а если слишком "широко", то придется разбираться с массой попутных задач, к которым наш Бизнес-процесс не имеет никакого отношения.

KPI (ключевые показатели эффективности) — инструменты управления любыми Бизнес-процессами, которые можно условно разделить на два типа: показатели производительности (результативности) и эффективности. Первые измеряют умение создавать качественный результат для потребителя в срок и в необходимом количестве, т.е. "делать правильные вещи". А второй — достигать результата, оптимально расходуя ресурсы, т.е. "делать вещи правильно". Совершенно естественно, что Результативность и Эффективность противоречат друг другу, поэтому необходимо использовать какую-то "золотую середину", получая достаточное качество в обмен на разумное количество затраченных ресурсов. При этом для любого Бизнес-процесса можно определить критерии совершенно не вдаваясь в подробности самого процесса, достаточно зафиксировать границы процесса и получить общее представление о нем, чтобы решить "что" и "как" измеряем. А вот с целевым значением пресловутой "золотой середины" все значительно сложнее, т.к. необходимо досконально изучить Бизнес-процесс, включая уровень автоматизации, квалификацию исполнителей, технологии и последовательность работ и т.д., чтобы понять, какое значение будет оптимальным для системы.

Владелец Бизнес-процесса — участник этого самого процесса, ответственный за результативность и эффективность и обладающий полномочиями для их достижения.

• Логично, что он должен быть как можно ближе к результату, т.е. Выходу Бизнес-процесса, т.к. в этом случае он будет намного лучше понимать нужны потребителя. Это и есть первый критерий для выбора Владельца Бизнес-процесса.
• Вторым критерием выбора Владельца является оптимальность использования ресурсов, поэтому важно не только то, сколько ресурсов потребляется под руководством данного участника, но и насколько эффективно они используются.
• К третьему критерию можно отнести формальный уровень в иерархии функциональной системы управления, т.к. трения, в любом случае, неизбежны, особенно на фоне традиционного авторитарного стиля управления. А разбиение Бизнес-процессов по границам ответственности функциональных подразделений и, соответственно, назначение функциональных руководителей Владельцами никак не решает кросс-функциональные проблемы, ради чего, собственно, и необходимо использование процессного подхода в управлении.
• Четвертым критерием является общая менеджерская квалификация потенциального Владельца, ведь ему предстоит управлять "разношерстной" многофункциональной командой. Без знаний и навыков в сфере управления Владелец просто не сможет "заставить" коллектив приносить требуемый результат.

Регламент Бизнес-процесса — это четвертая подсистема, документ, который отвечает на такие вопросы как:

• какова цель деятельности Бизнес-процесса?
• где находятся границы процесса: начало и конец, участники, а также расположение именно этого процесса в схеме всех используемых процессов системы?
• каковы границы применения данного Регламента?
• кто Владелец Бизнес-процесса?
• какие KPI планируется использовать для планирования и контроля?
• насколько подробно описан Бизнес-процесс (необходим подробный документ)?
• каков порядок внесения изменений в настоящий Регламент?

Система мотивации — это пятая и последняя подсистема, основная задача которой понятна из названия: мотивировать участников процесса достигать целевые значения KPI, причем показатели мотивации могут быть выбраны не только из KPI Бизнес-процесс, для которого внедряется процессный подход, но и для более широкого Бизнес-процесса. Самый простой пример — "Подбор персонала". Вакансия появилась, кандидатов рассмотрели, выбранный вышел на работу. Казалось бы, результат получен, поэтому Результативность выполнена. Однако, если расширить границы до "Подбор и адаптация персонала", то Результативность можно оценивать по факту прохождения адаптации в коллективе и ее успешности (качества), а не просто по факту "закрытия" вакансии. Вот только для этого потребуется не только качественная система мониторинга, но и проведение анализа причин отклонений, чтобы произвести действительно качественную коррекцию.

Обратите внимание на тот факт, что разработка и внедрение процессного подхода к управлению — задача непростая и весьма трудоемкая, поэтому мы рекомендуем использовать его только для наиболее проблемных Бизнес-процессов, не забывая соотнести ожидаемый результат с себестоимостью внедрения данного подхода. Кроме того, в процессе описания и анализа "проблемного" Бизнес-процесса Вы организуете обмен информацией между участниками, практически "мозговой штурм", что приведет к единству в понимании Бизнес-процесса. А это, в свою очередь, позволит решить солидную часть проблем системного и поведенческого характера, поэтому даже если Вы внедрите не все подсистемы Бизнес-процесса, Результативность и Эффективность системы управления серьезно возрастут. А ведь именно для этого его и внедряют, не так ли?