Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».
Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 14. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, пишущий о МВО.
Рис. 14. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.
Дуглас МакГрегор , также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.
Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 15.).
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.
Рис. 15. Этапы процесса управления по целям - МВО.
Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.
Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели
«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».
Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».
Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 16. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 16. показана типичная для МВО постановка целей.
Таблица 16. Главные области, где требуется поддержка руководителей
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Райа:
«В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».
Разработка планов действий дает следующие преимущества:
1. Оценка практической возможности достижения целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.
Рис. 16. Цели работы руководителя. Представлена простая формулировка рабочих заданий для руководителя, участвующего в программе МВО. После определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководителя с запланированными результатами.
Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.
ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.
КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.
Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.
Эффективность программ МВО
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.
Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.
ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.
Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. В табл. 17. дана сводка наиболее распространенных причин, почему потерпели неудачу программы управления по целям.
Таблица 17. Причины неудачи программ МВО
1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства. |
2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными. |
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить. |
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы. |
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время. |
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи. |
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе. |
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами. |
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать. |
Юлия Лёлина
Построение системы мотивации персонала с помощью концепций BSC, MBO, KPI
«Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» -Питер Друкер
Методика «Управление по целям»
(МВО
) является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (BSC)
. На всех уровнях контроль осуществляется через так называемые «
Ключевые показатели эффективности» (KPI).
Схематически взаимосвязь между этими концепциями можно представить следующим образом:
Сбалансированная система показателей (стратегия)
Управление по целям (цели)
Ключевые показатели эффективности (План/Факт)
Действия
Бизнес-процессы
П. Друкер еще в 1954 году предложил теорию менеджмета. Все мировые концерны (корпорации) следуют его концепциям и сегодня.
В начале 1950-х годов ни у кого не было инструментов для управления невероятно сложными организациями, которые вышли из-под контроля. Друкер первым предоставил нам необходимое для этого практическое руководство
Том Питерс, доктор философии Стэнфордского университета, один из ведущих мировых специалистов в области управленческого консультирования
Практически все современные идеи можно проследить до первоисточников Друкера
Современные методы МВО и KPI основываются на концепциях П.Друкера.
Что в понимании П.Друкера является главной целью коммерческой компании?
Peter Ferdinand Drucker
американский учёный, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
В 1992 году Д. Нортон и Р. Каплан модифицировали и дополнили «Систему управления целями» и разработали «Систему Сбалансированных показателей»
Balanced Scorecard
Сбалансированная система показателей (BSC)
Сбалансированная система показателей (BSC) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов.
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
Основной упор делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей.
В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:
- Финансы (финансовые показатели)
- Клиенты и Продукты (показатели продаж)
- Бизнес - процессы (показатели эффективности процессов)
- Персонал (показатели обучения и развития персонала)
Robert S.Kaplan и David P.Norton
проф. в Гарвардской школе бизнеса
BSC определяет 4 стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
- Как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива)
- Как оценивают компанию клиенты (клиентская перспектива)
- Какие процессы обеспечат компании конкурентные преимущества (перспектива внутренних бизнес-процессов)
- Имеются ли программы инноваций, развития, мотивации и роста (перспектива обучения и развития)
На всех уровнях контроль BSC осуществляется через KPI. В данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.
В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.
Management by objectives
Система управления по целям (МВО)
Управление по целям (англ. Management by Objectives , MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»
Система МВО - это подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.
Преимущества
:
- выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
- согласованность целей на всех уровнях управления;
- объективность критериев оценки труда;
- понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
- постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
- «затраты на его разработку», требует времени, усилий и ресурсов;
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
- Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
- Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
- Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
- Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.
- Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала:
M - measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т. е. KPI)
A - achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
R - relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
T - time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)
Для того чтобы разработать МВО необходимо:
- определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные)
- общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям
- для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты
- создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений
- довести цели и KPI до сотрудников
- обеспечить необходимыми ресурсами
- осуществлять регулярный контроль достижения поставленных целей
Пример связи целей МВО с KPI
Каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
Key Performance Indicators
Ключевые показатели эффективности (KPI)
KPI (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
В определенной ситуации KPI определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата
- сколько и какой результат произвели;
KPI затрат
- сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования
- показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности
- производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности
(показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
- Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
- Каждый показатель должен быть измерим;
- Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Примеры KPI для ИТ службы
(Нажмите, чтобы открылся список
- Количество обработанных (закрытых) заявок в срок (SLA)
- Количество пропущенных звонков
- Количество (%) закрытых проектов в срок
- % простоев сервисов
- Удовлетворенность пользователями ИТ сервисом
- % внедренных новых сервисов
- Затраты на ИТ расходы на одного пользователя
Методы расчета KPI
На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
- План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
- Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
- Абсолютные (числовые)
- Относительные (процентные/коэффициенты)
- Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана - хорошо)
- План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана - плохо)
Мотивация персонала
При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.
Система оплаты труда на основе KPI позволяет:
- обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
- оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
- ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
- управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
KPI 1 * Коэффициент KPI 2 * Коэффициент KPI 3 ).
В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 * ВесKPI 1 + Коэффициент KPI 2 * Вес KPI 2 + Коэффициент KPI 3 * Вес KPI 3 ).
В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI 1 + Коэффициент KPI 2 + Коэффициент KPI 3 ) /3.
Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.
Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом.
Например, показатель Обучение сотрудников
.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.
Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Показатель может принимать следующие значения:
1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;
1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;
1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.
Показатель Качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т. п. Может принимать следующие значения:
1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
0,8 - множественные недочеты в работе.
0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.
0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.
Управление по целям (МВО - Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.
Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.
В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.
При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART :
S (Specific) - для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.
M (Measurable) - любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).
A (Agreed) - все цели должны быть согласованными между собой.
R (Reаlistic) - реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.
T (Time related) - для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.
Пример «Дерева целей" для промышленной компании
Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.
Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.
Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) -структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.
А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям,концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.
Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.
Решение SCIM
Как выстроить систему управления , сфокусированную на актуальных для бизнеса целях. Как добиться от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат. Какими средствами повысить эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе.
Описание общего бизнес-решения
Представьте себе:
Компания «A»
В бизнесе отсутствует система норм и правил управления, нет устойчивой культуры принятия управленческих решений и контроля их исполнения до результата. Возникающие задачи плохо прогнозируются, возникают зачастую аврально и форс-мажорно и более подходят под определение «Проблемы».
Нет устойчивых алгоритмов и правил принятия решений. Решения чаще всего не являются подготовленными, их приходится принимать «по ситуации», «в цейтноте», исходя из той информации, которая в наличии «в моменте». Сбор информации затруднен и не систематизирован. Качество принимаемых решений невысокое.
Контроль исполнения решений очень часто находится в «ручном режиме», когда руководитель индивидуально занимается каждой конкретной задачей. Или не занимается, и тогда исполнение задачи – под вопросом.
Руководитель в бизнесе постоянно находится в зависимости от человеческого фактора. Хороших работников не хватает. А если они есть, то постоянно недовольны уровнем оплаты и условиями труда. Исполнение задач и функционирование процессов в компании находится в прямой зависимости от личности уполномоченных сотрудников.
У каждого подразделения/функционала в бизнесе свое представление о правилах работы, из-за этого постоянно возникают напряжения и конфликты. Очень часто эти конфликты деструктивны. Страдает координация и общий результат.
Все вышесказанное ведет к повышенной стрессовости бизнеса, вынужденного функционировать в постоянной ситуации неопределенности. Общий результат плохо прогнозируем.
Руководитель в общении с акционерами больше занимает оправдательную позицию, стремясь обосновать существующее положение вещей. Акционеры недовольны.
Компания «B»
Система управления бизнесом отлажена и сконцентрирована на его результативности. В компании есть комплекс алгоритмов, норм и правил целеполагания и управления задачами и процессами до конкретного результата. Сформирована соответствующая корпоративная культура. Все функциональные процессы формализованы и скоординированы между собой. Ситуация неопределенности в бизнесе сведена к минимуму.
Принципы и алгоритмы управления и принятия решений ясны и понятны членам команды. Решения принимаются обоснованно и по принципу целесообразности. Сбор информации и оценка ее качества, необходимого для принятия решений прописаны в системе.
Любой сотрудник – часть системы, настроенной на результат. Члены команды четко скоординированы межу собой. Конфликты и споры носят конструктивный характер и их результатом является выработка лучших решений.
Исполнение находится под необходимым контролем. Достаточным для минимизации риска неисполнения и в тоже время не требующим избыточных ресурсов.
Результат планируем и прогнозируем.
Общение с акционерами находится в конструктивном русле обсуждения планов и их исполнения.
Конечно, каждому владельцу бизнеса или его топ-менеджеру хотелось бы чтобы его компания, была похожа на компанию «B». Но как этого добиться?
Компания «B» выстроила систему управления, сфокусированную на актуальных для бизнеса целях, добилась от менеджмента и рядовых сотрудников командной координации и нацеленности на результат, повысила эффективность систем планирования и прогнозирования в бизнесе благодаря:
- Децентрализации системы управления,
- Преобладающему типу контроля - контроль «по выходу» ,
- Методологии MBO (управление по целям) ,
- Методологии проектного управления .
Именно этим принципам и методам управления, а также практическим аспектам их реализации и посвящено данное решение.
Типы управления и контроля (Экстремальные модели)
Проблема делегирования полномочий в бизнесе связана с настройкой системы принятия решений и контроля их исполнения. Эта задача– тонкая и сложная и в каждой организации ее решение проходит свой путь эволюции. Закономерно, чем более крупным и разветвленным становится бизнес, тем более актуальной становится задача настройки системы постановки и контроля исполнения задач.
Централизация - Децентрализация
Делегирование полномочий напрямую связано со степенью централизации власти в компании. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках. Пока бизнес молодой, руководитель/ владелец так или иначе единолично принимает большую часть решений. Это означает высокую централизацию власти. Чем более крупным/ сложным становится бизнес, тем более сложные решения приходится принимать, более высок их темп и цена. Чрезмерная централизация становится помехой для развития бизнеса и руководителю приходится делиться полномочиями, разбавлять централизацию. Путь к децентрализации у каждой организации свой.
Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Преимущества централизации :
- Централизация улучшает контроль и координацию управления, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
- Централизованное управление предполагает повсеместное использование опыта и знаний руководства, поскольку окончательная ответственность за ними.
Преимущества децентрализации :
- В крупных организациях растет сложность принятия решений. Для принятия эффективных решений требуется большое количество разнородной информации. Возможным это становится только в результате делегирования полномочий и децентрализации.
- Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
- Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
- Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ в исследованиях и работах по теории менеджмента показывает, что централизованные организации, как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.
Организации с меньшим числом уровней управления оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные иерархические структуры. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.
У децентрализованных структур много сторонников. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.
Контроль по «входу» - Контроль по «выходу»
По специфике постановки и контроля исполнения задач можно выделить две крайние модели: контроль «по входу» и контроль «по выходу».
Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в структуру и характер исполнения поставленных задач подчиненным/ исполнителем. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны руководителя. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются руководителем и подчиненный/ исполнитель находится в ручном управлении. Часто говорится в таком случае, что руководитель занимается «микроменеджментом». Исполнение контролируется от «входа» в задачу при принятии решений – как ее достигнуть, вплоть до конкретных распоряжений и действий со стороны контролирующего лица.
Контроль «по выходу» – основная задача руководителя в этом случае – выработать для исполнителя эффективные четкие измеримые показатели достижения поставленных задач (KPI), которые будут служить индикатором успешности в выполнении целей. Контроль деятельности подчиненных/ исполнителей осуществляется путем контролирования достижения заданных для них целевых показателей деятельности в конце исполнения – «на выходе». Другими словами, в этом случае руководитель формулирует для подчиненных цели, подчиненные же - сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать. Промежуточное вмешательство руководства минимальное.
Первый случай дает руководителю ощущение минимизации риска ошибки исполнения (принятия ошибочных решений – как выполнить задачу). Сторонники этой модели часто говорят: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам!». Однако эта модель требует личных ресурсов и вовлеченности руководителя лично. В этом ее недостаток. Поскольку ресурс руководителя всегда ограничен.
Вторая модель дает большую свободу для исполнителя в путях достижения цели и оперативном просторе. Для руководителя здесь две важнейшие задачи: 1) грамотно сформулировать задачу и определить для исполнителя параметры ее достижения, 2) выбрать исполнителя соответствующей квалификации.
Эти модели - крайние / экстремальные. На практике чаще существуют «смешанные» модели со смещение в ту или иную сторону. А также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач: более приоритетным, важным и рисковым – контроль «по входу» - большее внимание и контроль исполнения, меньше рисков, для более знакомых, менее приоритетных и важных – скорее контроль «по выходу».
Если вы спросите меня, какой тип контроля лично мне предпочтительней, я отвечу - это «смешанный» тип контроля с принципиальным смещением в сторону контроля «по выходу», но с возможностью также проконтролировать (и скорректировать при необходимости) те действия, которые предпринимаются для достижения заданного результата.
Управление по целям (MBO)
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO ) - формирование иерархии (дерева) взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-целей организации, от верхнеуровневых стратегических до операционных тактических. И далее – управление по этим целям через назначение ответственных за их достижение, контроль и оценку достижения целей, их корректировку, при необходимости.
MBO – это системно-методический принцип управления в бизнесе. Он предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Нормативно, такое правило в компании предполагает, что в начале планируемого периода (месяца, квартала, года) перед фирмой, подразделениями, отделами и менеджерами ставятся конкретные цели и задачи, которые напрямую связаны со стратегическими целями более высокого порядка (часто и вытекают из них), от выполнения которых зависят премии, бонусы и другие мотивационные составляющие. Метод MBO в широком смысле – это определение ключевых целей компании и распределение их по организационной структуре и менеджерам организации через дерево целей по принципу «сверху-вниз».
При построении дерева целей все цели нижних уровней работают на достижение верхнеуровневых целей. Таким образом достигается общая подчиненность всей деятельности компании ее стратегическим целям, согласованность в работе подразделений и бизнес-направлений компании.
Другая важная задача, которую должна решать система MBO - повышение маневренности и управляемости как бизнеса в целом, так и всех составляющих его подразделений, по всей иерархии, вплоть до любого сотрудника. Выработка четких критериев достижения целей улучшает общую координацию, а нацеленность на конкретный результат повышает эффективность как организации, так и каждого из конкретных менеджеров.
В классическом, описанном во многих учебниках, варианте при применении MBO предполагается, что дерево целей при планировании расписывается и детализируется вплоть до уровня сотрудников организации. Однако моя практика применения MBO показывает, что такая система становится слишком громоздкой, ресурсоемкой и трудно управляемой. При этом ключевая цель применения системы MBO – повышение маневренности бизнеса - не просто не достигается, а значительно усложняется.
В нашей практике мы дерево целей выстраивали до тактического уровня менеджеров и функциональных руководителей. Уровень оперативных задач рядовых сотрудников при этом из системы не исключается, их планирование делегируется менеджерам и функциональным руководителям по зонам своей ответственности. Менеджеры и руководители среднего уровня ставят задачи и мотивируют сотрудников, вовлекая их для исполнения своих бизнес-целей. На своем уровне они производят планирование достижения целей, декомпозируя их на операционные задачи, для исполнения которых назначаются/ согласовываются ресурсы в виде исполнителей/ сотрудников организации.
В итоге создается единый операционный план по структуре дерева бизнес-целей организации и достигается согласованность и взаимосвязанность всех целей и задач в организации на всех уровнях. Таким образом повышается гибкость в управлении, создаются предпосылки для повышения маневренности бизнеса.
Основная характеристика менеджера как бизнес-единицы, вырабатываемая таким подходом, – ориентация на стратегические цели бизнеса, нацеленность на результат .
Достоинства / преимущества системы MBO
- Совершенствование системы планирования в организации. MBO поощряет менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и локализация зон неопределенности требует четкого планирования.
- Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
- Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей.
- Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы критерии и временные рамки его достижения.
- Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей. Совершенствование системы коммуникаций.
- Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
Недостатки системы MBO
- Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней.
- Дополнительные ресурсные затраты на выработку и обслуживание системы.
- Системные перекосы:
- Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей;
- Проблемы с целеполаганием: руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить;
- Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым.
Иерархия бизнес-целей
В системе MBO важно выстроить систему вертикальной зависимости целей - «дерево целей» («пирамиду целей»). Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей - это увязка целей бизнеса и процесса планирования их достижения с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии, каким образом и в какой последовательности должны участвовать в достижении бизнес-целей организации.
Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей в классическом варианте включает следующие необходимые элементы:
- стратегические цели;
- тактические цели;
- оперативные цели.
Приближая схему к реалиям конкретной бизнес-структуры, дерево целей (пирамида целей) приобретает примерно следующий вид (в зависимости от сложности организационной структуры и количества бизнес-уровней в ней).
Проектное управление как инструмент управления по целям
Как я описал выше, MBO (Мanagement by Objectives) – это система разработки дерева целей компании сверху-вниз, назначение ресурсов на достижение этих целей, управление ими и их координация. Каждая цель конечна и конкретна. И может рассматриваться как проект, так как обладает признаками проекта. Таким образом, мы подходим к тому, что проект может рассматриваться как составляющая, инструмент системы управления по целям.
«Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте». [Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - Пятое издание. - Project Management Institute, Inc., 2013.].
Признаки проекта:
- Ориентированность на конкретный результат.
- Ограничение во времени. Проект когда-то должен закончиться.
- Управление ресурсами: люди, финансы, время.
- Мотивация команды.
Управление проектом: планирование, организация и контроль людских, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.
Для управления проекта вырабатываются план проекта, бюджет проекта, производится управление рисками проекта.
Из этого краткого описания видно, что проект может рассматриваться как составляющая, элемент дерева целей компании в синонимичной паре: «Цель» - «Проект / цель проекта».
Есть пересечение систем PM (Project Management) и MBO (Management by Objectives) - в ключевом параметре – ориентирование на конкретный результат. И далее, совмещение двух систем управления по другим параметрам происходит органично: планирование, управление ресурсами, мотивация участников.
Как возможно использование методологии проектного управления в компании, где есть много циклических процессов? Главное отличие проекта от бизнес-процесса заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам. В частности, мы в нашей компании и процессы (финансовое управление, HR, управление рисками, управление Compliance, бухгалтерия и т.д.) запаковали в проекты, обозначив для процессов вполне определенные цели на конечном отрезке времени (год, полгода). Что не отменяет описанных бизнес-процессов и регламентов, а дополняет их. Координация проектов и управление ими производится с учетом мероприятий, описанных в том числе и в бизнес-процессах. А соблюдение регламентов, бизнес-процессов, стандартов качества - становятся типовыми функциональными (процессными) целями.
Таким образом мы в управлении компанией совместили несколько методических принципов.
Совмещение методических принципов управления компанией
Приведу иллюстрацию совмещения несколько методологических принципов в нашей компании:
- MBO – «Управление по целям» (Management by Objectives);
- BPM – «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management);
- PM – «Управление проектами» (Project Management).
На стыке использования этих принципов компания получает следующие важные составляющие системы управления
I. MBO – PM
- Определение стратегических, верхнеуровневых целей компании.
- Разработка «Дерева целей» сверху-вниз. Используя систему управления по целям, компания получает дерево целей и систему соподчинения/ согласования/ координации всех целей компании для достижения стратегических целей компании.
- Каждая из целей дерева становится целью определенного проекта.
- Ответственные за достижение целей - становятся менеджерами соответствующих проектов.
- Назначение ресурсов (людские, финансовые) на достижение бизнес-целей их координация и управление ими производится в рамках процедур управления проектами.
II. MBO – BPM
- Описание и развитие бизнес-процессов как часть дерева целей. Типовые, повторяющиеся процессы описываются в удобной для компании нотации.
- Выработка регламентов. На основании описанных бизнес-процессов вырабатываются внутренние локальные нормативные документы, регламенты.
III. PM – BPM
- Управление ресурсами (финансы, люди). Идеология управления проектами позволяет встроить в процессную регламентированную часть описание, методологию и практики процессов управления финансами и человеческими ресурсами, единые для всей компании (для всех целей и проектов компании).
- Управление рисками в управлении проектами становится единым для всей компании и позволяет построить карту рисков всего бизнеса компании.
IV. MBO – PM – BPM
- Ориентированность на цели, конкретный результат. Подчинение всей деятельности компании на всех уровнях достижению стратегических целей.
- Мотивация персонала. Мотивация через нацеленность на осознанный результат каждого сотрудника на любом уровне иерархии организации. Возможности стимулирования персонала и гибкого подхода к оплате через бонусные выплаты и переменную часть заработной платы. Оценка эффективности каждого сотрудника через оценку его результативности в системе и стимулирование наиболее эффективных сотрудников.
- Составление операционного плана компании. На основании консолидации планов достижения всех составляющих «Дерева целей» компании.
- Разработка и согласование бюджета. На стыке всех методических принципов после выстраивания всех планов достижения целей (проектов) с учетом всех мероприятий и регламентов есть возможность получить бюджетное планирование по проектам и в итоге - консолидированный бюджет компании.
Мотивация персонала в MBO
Концепция управления по целям основывается на допущении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в достижение бизнес целей организации, ориентации на бизнес-результат.
Исследователи в области менеджмента утверждают, что производительность сотрудников, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кто просто работает по должностной инструкции, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!». Такой мотивирующий эффект самим наличием системы MBO мы уже отмечали выше. Однако помимо косвенного мотивационного эффекта, система MBO должна дополняться дополнительными стимулирующими мероприятиями и условиями для персонала компании.
К ним можно отнести:
- Прямые стимулирующие бонусные программы по итогам достижения поставленных целей. При назначении целей для исполнения логично назначать премиальные выплаты за достижение этих целей. С учетом сложностей целей, их веса и степени исполнения. Используя такие выплаты как премиальные, либо для выплат переменной части заработной платы.
- Оценка эффективности менеджеров при аттестациях/ оценке персонала. Так, наличие системы целей с четкими критериями уже дает возможность оценивать эффективность менеджеров по результату исполнения поставленных перед ними целей. И, соответственно, давать больше преференций для более эффективных менеджеров. Такой подход объективно производит недискриминационную дифференциацию менеджеров компании по шкале эффективности. Как итог, эффективные востребованы, зарабатывают больше и растут по карьерной лестнице быстрее.
- Особые условия для сотрудников, вносящих существенный вклад в реализацию дерева целей компании. Например, в нашей компании менеджеры проектов не обязаны были присутствовать на рабочем месте (кроме обязательных совещаний и отчетных мероприятий). Им не велся учет рабочего времени. Все что от них требовалось – выполнение поставленных перед ними целей/ задач/ проектов. В каком режиме они это делают – это их личное дело. Менеджеры обладали существенной автономией и свободой действий в определении способов достижения целей, выборе ресурсов и управлении ими.
«Бизнес-хаки» MBO
В это разделе я расскажу о том, какие проблемы при внедрении и реализации системы управления по целям у нас возникали и как мы их решили
Как переложить функциональную деятельность на проектную
Описание проблемы. Представим, что компания «N» ведет портфель разнообразных проектов. В ней принята, как руководящая, методология управления проектами. Как мы помним, у проектов есть универсальные характеристики (см. выше), к которым относится такой параметр как конечность проектов во времени.
В то же время в большинстве компаний, в том числе проектно-ориентированных, есть существенные пласты деятельности, которые не являются проектными, они не конечны во времени (цикличны), являются функциональными и в терминологии теории управления описываются как процессы.
Деятельность этих функциональных направлений не имеет конечной цели, они выполняют в рамках компании определенную функцию, для исполнения которой деятельность организована как регулярная, циклическая, по повторяющимся алгоритмам. Например:
- Бухгалтерия – бухгалтерская и налоговая отчетность;
- Маркетинг – организация системы продвижения продуктов и услуг компании;
- Финансовая служба – управление финансами компании, бюджетное управление, финансовое планирование;
- IT-подразделение – IT-поддержка деятельности компании;
- HR–подразделение – обеспечение человеческими ресурсами компании, повышение их эффективности;
- И т.п.
Такое методологические и методические разночтение в управлении (проекты/процессы) рождает некоторые неудобства при выстраивании общих управленческих подходов, разработке общих управленческих принципов компании.
Итак, вопрос! Как в этом случае быть с функциональными, процессными видами деятельности? Как переложить функциональную деятельность на проектную?
Ответ: основная идея - разбить процессную деятельность на временные отрезки и ставить цели для этих временных отрезков .
Как я описал выше, использование принципов проектного управления - очень удобный инструмент для унификации деятельности компании в рамках методологии управления по целям. Решение описанной проблемы – назначить процессам в компании определенные, измеримые цели на конечном отрезке времени.
В нашей компании в описание каждой карточки функционального проекта входило 3 типа целей проектов:
1. Типовая функциональная цель. Это цель, типовая для данного конкретного функционала. Цель содержательно постоянная и повторяющаяся для функционала в каждом периоде (каждый год). Чтобы сформулировать такую цель, нужно подумать о том, в чем предназначение данной функции для бизнеса, Какую ценность она для бизнеса создает. Исходя из этого формулировать типовую цель.
Примеры типовых специальных целей функционала:
| Функционал | Цель | Критерии достижения цели |
| HR | Контролировать текучесть персонала | Провести анализ текучести персонала. Текучесть персонала соответствует допустимым параметрам в ГКВ |
| IT | Выполнять целевые установки по критериям эффективности IT-инфраструктуры | Критерии эффективности IT-инфраструктуры выполняются. Проведены мероприятия по обеспечению коэффициента надежности сервисов (соотношение времени зарегистрированного простоя/недоступности сервиса к общему рабочему времени) не хуже 0,95. План профилактических мероприятий соблюдается. |
| Бухгалтерия / Бэк-офис | Соблюдать план мероприятий Compliance | План мероприятий Compliance в зоне ответственности функционала выполнены в должном качестве в полном объеме в заданные сроки (оценка ЭК Compliance 1). Отсутствие претензий со стороны внешних регуляторов, повлекших негативные последствия для бизнеса. Ежегодный отчет аудиторов принят на ПК 2 как "Приемлемый" |
| Финансовый отдел | Эффективно управлять ликвидностью | Все платежные заявки, поданные согласно регламента, исполнены в срок. Даты фактического платежа соответствуют датам плановых платежей. |
1 ЭК Compliance – коллегиальный орган «Экспертный Комитет по Compliance»
2 ПК – коллегиальный орган «Проектный Комитет»
2. Цель на период. Для выполнения каких-то специфических задач именно не текущий период (развитие или становление чего-то нового).
Примеры целей на период для функционала:
| Функционал | Цель | Критерии достижения цели |
| HR | Разработать и внедрить систему мотивации клиентских менеджеров | Система мотивации КМ 1 разработана, согласована и утверждена на ПК |
| HR | Внедрение системы внутреннего обучения | Цели проведения внутреннего обучения введены в КП ФП 2 в срок до 30.04.14 (вес подцели - 30%). Общий план обучения составлен в срок до 30.05.14 (70%). |
| IT | Обеспечение надежности работы удаленного рабочего стола | Отсутствие сбоев в работе удаленного рабочего стола. Оценка качества надежности рабочего стола по итогам опроса потребителей - 4 и выше. |
| Управление рисками | Перевести систему управления рисками в формат SCIM | В SCIM создан модуль, позволяющий управлять основными процессами СУР 3 |
| Бухгалтерия | Приобретение компетенций в области МСФО | Обеспечить готовность к переходу на МСФО. Приобрести необходимые для этого компетенции и разработать план перехода в срок до 30.09.14 (в соответствии с требованиями регуляторов). |
| Проектный офис | Сформировать принципы портфельного управления проектами | Принципы портфельного управления проектами ГКВ сформулированы и утверждены на ПК |
| Финансовый отдел | Проанализировать возможности развития финансово-юридической структуры группы компаний «N» | Аналитический отчет/ предложение с представлением вариантов реорганизации финансово-юридической структуры ГК «N», анализ целесообразности реорганизации по холдинговому типу с включением в структуру ГК «N» нерезидентов в рамках международного налогообложения. |
1 КМ – Клиентские Менеджеры
2 КП ФП – Карточки Проектов функциональных подразделений
3 СУР – система управления рисками
3. Общие типовые цели для всех проектов. Это цели, одинаковые для всех функциональных проектов и повторяющиеся в каждом периоде.
Общие типовые цели для всех проектов:
1 COGS - англ. Cost of sales или Cost of goods sold. Общая лексика: затраты на реализацию, (Cost Of Goods Sold) себестоимость реализованной продукции. Расходы по проекту.
В результате формулирования целей и критериев их достижения – получаем управляющий документ - Карточку (функционального) Проекта - для работы функционального подразделения на весь предстоящий период. Все формулировки и детали Карточки Проекта оттачиваются, продумываются и согласовываются со всеми заинтересованными лицами. Как правило, самыми заинтересованными и активными в этом процессе являются Куратор функционала (из числа ТОП-менеджеров компании) и ФР (как владелец процесса и будущий менеджер проекта).
Согласованная всеми заинтересованными лицами Карточка (функционального) Проекта утверждается на коллегиальном органе исполнительной власти компании – Проектном Комитете.
Далее контроль исполнения целей функционального проекта производится Проектным Комитетом по тем же алгоритмам, что и обычные проекты. В текущем режиме – регулярная отчетность перед Проектным Комитетом о ходе реализации проекта. По окончании проекта (выбранного временного отрезка) оценка достижения целей производится в соответствии с выработанными критериями.
Как при помощи проекта создать бизнес-функцию
В компании могут быть востребованы, но еще не налажены те или иные процессы, важные для успешного функционирования бизнеса. Ставится задача – наладить и запустить в работу соответствующую систему - бизнес функцию. Как лучше это сделать? Очень удобно для этого запустить отдельный проект, результатом которого должна стать требуемая система. Так называемый проект-развитие.
Почему это удобно? Во-первых, цель получить нужную бизнес-систему конечна во времени. Во-вторых, прописывая цели проекта, мы продумываем структуру желаемого результата. В-третьих, управляя этим проектом мы получаем возможность контроля по ходу исполнения и по конкретным целям проекта.
Именно так в нашей компании произошло становление таких подразделений с их процессами и целями как:
- HR-подразделение;
- Отдел по управлению рисками;
- Проектный офис;
- Фронт-офис;
- Отдел маркетинга;
- Отдел Compliance.
Также отдельно могут запускаться проекты под формирование и оптимизацию определенных бизнес-процессов и системных процедур:
- Система документооборота.
- Отдельным проектом мы запускали также систему становления функциональных проектов в компании (КП Поддержки).Фиксируем затраты на оплату работ сотрудника определённой квалификации и стоимости его человеко-часа. Суммарно по его ЖР.
Смысл такого подхода в том, что по окончании проекта компания получает функционирующую систему. Которая в итоге становится бизнес-процессом, или множеством бизнес-процессов и регламентов компании.
Заказчиками таких проектов могут выступать акционеры, коллегиальные органы компании, ТОП-менеджеры компании, заинтересованные в становлении и развитии тех или иных направлений деятельности в компании.
показать, как
Пример. Карточки Проекта по формированию функциональных проектов.
Назначение и выплата бонусных пулов, премиальных – очень тонкая и эмоциональная процедура. В этом вопросе изначально заключен потенциальный конфликт интересов двух важнейших участников системы управления проектами:
- Менеджеры проектов, естественно, хотят бонус побольше
- Заказчики проекта (акционеры или их представители, также заинтересованные в сокращение расходов) - хотят выплатить поменьше.
Если нет объективных критериев и алгоритмов определения проектного бонуса - возникает системный конфликт интересов. Который провоцирует ненужную, неконструктивную торговлю за бонус. Последствия такого конфликта серьезные, к которым, в частности, относится демотивация МП, обиженного несправедливо маленьким, на его взгляд, бонусом. Причем этот вопрос чувствительно возникает как на стадии назначения планового бонусного пула, так и при его расчете по окончании проекта и назначении фактических выплат по результатам проекта.
Решение такой проблемы – разработка четких правил/ алгоритмов и процедур назначения, расчета и выплаты бонусного пула. Из которых должен быть максимально исключен субъективный компонент в вопросах принятия таких решений. Правила должны быть оговорены заранее, понятны всем участникам процесса и приняты ими до запуска проекта.
Разделяем вопрос на два.
- Как рассчитать плановый проектный бонус , который назначается при запуске проекта. Плановый проектный бонус - это важнейший параметр, назначаемый в Карточке Проекта до его запуска. Плановый бонус, это тот мотивационный стимул, ради которого Менеджер Проекта берется за его исполнение.
- Как рассчитать фактический проектный бонус по итогам исполнения целей проекта. Фактический проектный бонус - это расчетная величина выплаты бонуса по итогам реализации целей проекта. Назначается после защиты и закрытия всех целей проекта. Фактический бонусный пул – это реальные премиальные, выплачиваемые команде проекта после его завершения.
Плановый бонусный пул проекта
Плановый бонусный пул за достижение текущих целей проекта устанавливается, базируясь на стратегической важности проекта для компании, объективной сложности его реализации и рискованности проекта.
Мы разработали принципы исчисления бонусного пула. Прежде всего, проект оценивается по 7 ключевым параметрам:
- Трансформирующая составляющая проекта
- Уровень неопределенности проекта
- Новизна проекта
- Долгосрочность проекта
- Перспективность проекта
- Влияние проекта на финансовый результат бизнеса
- Риски проекта
Оценка производится по 5-балльной шкале: от «отсутствует» до «очень высокая».
показать, как
Перечисленные параметры имеют разный вес при расчете бонусного пула.
показать, как
На основании этих критериев проекта мы разработали электронный калькулятор бонусного пула.
Общий расчетный коэффициент, который дает калькулятор – первый фактор , который влияет на размер бонусного пула.
В ГКВ применялась система грейдов менеджеров проектов. Чем выше грейд МП (менеджера проекта), тем выше его стоимость, тем больше бонусный пул за проект с одним коэффициентом важности/ сложности. Таким образом, грейд менеджера проекта - второй фактор , влияющий на размер проектного бонуса.
И еще один нюанс применялся при расчете бонусов. Если за управление проектом берется функциональный сотрудник компании, основная работа которого не проекты, а функциональные обязанности, для него расчет бонуса ведется по меньшим ставкам, чем для МП проектного офиса. Это связано с общим принципом мотивации МП и функциональных сотрудников. В окладе доходе функциональных сотрудников переменная часть занимает меньшую часть. У менеджеров же проектов основной доход – это как раз бонусы с проектов.
Итак, функциональный профиль сотрудника, исполняющего роль менеджера проекта (его принадлежность к проектному офису или функциональному (процессному) подразделению) - третий фактор , влияющий на размер бонуса проекта.
показать, как
Фактический бонусный пул проекта
Фактический бонусный пул (та сумма, которую фактически получат менеджер и команда проекта по результатам его выполнения) определяется, базируясь на следующих принципах и формулах расчета:
- Бонусный пул выплачивается по итогам реализации целей проекта.
- Бонусный пул распределяется по целям проекта в соответствии с весами целей в проекте.
- Фактический бонусный пул формируется только в случае достижения общей степени реализации проекта (Карточки Проекта) 80 и более процентов.
- Степень реализации проекта рассчитывается как сумма степеней реализации целей проекта, взвешенных на весах целей в проекте.
показать, как
Например:
Вариант 1:
Цель 1:
- Вес в проекте 20% (ВЦ1)
Цель 2:
- Вес в проекте 30% (ВЦ2)
Цель 3:
- Вес в проекте 50% (ВЦ3)РП=ВЦ1*СРЦ1+ ВЦ2*СРЦ2+ ВЦ3*СРЦ3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89.5% РП=89,5% - фактический бонусный пул формируется
Вариант 2:
Цель 1:
- Вес в проекте 20% (ВЦ1)
- Степень реализации цели 120% (СРЦ1)
Цель 2:
- Вес в проекте 30% (ВЦ2)
- Степень реализации цели 80% (СРЦ2)
Цель 3:
- Вес в проекте 50% (ВЦ3)
- Степень реализации цели 60% (СРЦ3)
Расчетная степень реализации проекта (РП):РП=ВЦ1*СРЦ1+ ВЦ2*СРЦ2+ ВЦ3*СРЦ3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% РП =78% - бонусный пул не формируется
- Фактический бонусный пул проекта (ФБПП) определяется как сумма бонусных пулов целей (БПЦ) проекта:
ФБПП=БПЦ1+БПЦ2+…+БПЦN
- Бонусный пул цели проекта (БПЦ) формируется в зависимости от степени реализации соответствующей цели (СРЦ), веса цели в проекте (ВЦ) и величины планового бонуса проекта (ПБП) и определяется следующим образом:
- СРЦ: }
